マネージャー向けガイド: バーンアウトに立ち向かう方法

編集メモ: この記事は Quartz に掲載されたものです。

過酷なストレスは、今や仕事において身近な存在となってしまいました。 去年、ナレッジワーカー (知識労働者) の 71% が一度はバーンアウト (燃え尽き症候群) を経験しています。 さらに、自分のメンタルヘルスを「悪い」または「非常に悪い」と評価した労働者の割合は 5% から 18% に上り、ストレスレベルが「高い」または「非常に高い」と回答した割合は 42% に上りました。 このようなストレスやプレッシャーの高まりは、明らかに時代の流れを感じさせます。

これはAsana「仕事の解剖学」インデックス 2021報告書に基づいています。この調査では、回答者のほぼ半分が、燃え尽き症候群の主な要因として過労を挙げています。 つまり、問題の要因はオフィス内にあるのです (今では Zoom などのオンライン会議が主な仕事場かもしれませんが)。 2020年は世界的なパンデミックの発生に加えて人種差別問題が世界を騒がせた年でもあり、働き方が大きく変わり、多くの人がストレスを感じています。社員が今まで通りに仕事を続けられることが当たり前のことではなくなりました。

過労の影響は、従業員個人だけにとどまりません。疲労が蓄積すると、エンゲージメントが低下し、企業全体がその影響を受けることになります。 それでも、燃え尽き症候群やストレスを軽減し、従業員の明確さと集中力を高め、企業の回復力を維持するために、マネージャーができることはたくさんあります。

1. 質問の場を設ける

マネージャーは、積極的にコミュニケーションをとり、すべての関係者が自分の経験を話しやすいオープンな対話の場を作る必要があります。 1対1のミーティングやQ&Aセッションなどのフィードバックフォーラムは、従業員がリーダーと貴重な情報を共有する場を提供します。リーダーはこれらのインサイトを企業文化の形成や燃え尽き症候群の抑制に役立てることができます。

スムーズなコミュニケーションを行えば、他の分野でも柔軟に対応できるようになります。 ポモドーロ法やFocus Sprint など、さまざまな働き方を始めたり、取り入れたり、受け入れましょう。 これらの慣行を導入し、受け入れ、特に在宅勤務を行っている会社ではワークライフバランスに配慮してください。 従業員にはプライベートと仕事の境目を明確にするように伝え、あなたも他の従業員もその境界を尊重するようにしましょう。

2. すべてを説明する

柔軟性は、明確さがあって初めて機能するものです。 現在、非現実的な仕事を期待されることやプロセスが不明確であることが主な原因で、26% の割合で締め切りへの遅れが発生しています。 このような事態を避けるためには、マネージャーは事前にプロジェクトの具体的な指示やガイドラインを作成する必要があります。 また、従業員に特定の職能を割り当て、障壁があればそれを取り除く準備もしておく必要があります。 これにより、チームがすぐに作業に取り掛かり、真の生産性を維持できるようになるとともに、仕事の停滞を防ぐことができます。

仕事を見落とすことは誰にでもあることですが、それを見つけたり、少なくともそのリスクに気づくことはマネージャーの責任です。 そのためには、マネージャーはマイクロマネジメントに陥らないように気をつけつつ、プロジェクトを管理する必要があります。 微妙なバランスですが、ワークマネジメントプラットフォームのようなリソースとオープンな対話により、マネージャーはチームのワークロードを把握し、必要に応じて介入してインサイトを提供したり、仕事を調整したりできます。

3. 自主性を尊重する

リーダーは、従業員が仕事の進め方を自分でコントロールできるようにする必要があります。 チーム全体のまとまりが重要であることに変わりはありませんが、従業員に自律性を与えることは、燃え尽き症候群の根本原因に迫る健全なアプローチであり、マネージャーが個人、チーム、会社の各レベルで使用できる、より大きなDemand-Control-Support (DCS) モデルの一部として機能します。

このモデルの基本的な考え方は、個人への要求を減らし、タスクをより自分でコントロールできるようにし、仕事をやり遂げるためのサポートを増やすことです。 要求を減らすとは、あまりにも多くの責任を負うようになった特定の役割の範囲を縮小することです。 コントロールを増やすとは、柔軟な勤務時間や完全なオフタイムを認めることです。 サポートを強化するとは、単に誰かのタスクを減らすだけではありません。従業員は、育児のサポートを必要としていますか？ それとも悩みを吐き出す場所を必要としていますか？ これらの要求、サポート、またはコントロールのうちの 1 つまたは複数を実施し、会社の状況に合わせて調整することができます。

もう 1 つの重要なサポート方法は、休息を見直すことです。 平均的なナレッジワーカーの一日の睡眠時間は 7 時間以下で、来る日も来る日も同じことを繰り返しています。 スイッチをオフにできるダウンタイムを大切にすることを当たり前のことにし、模範を示すのはリーダーにかかっています。 完全にオフラインになる時間を取ることを奨励し、最低限の休暇取得を徹底し、仕事が終わったらログオフするように従業員を導きましょう。

4. 気が散らないようにする

仕事自体が原因で仕事が進まなかったことはありませんか？ 「仕事の解剖学」インデックスでは、「仕事のための仕事」、つまり、タスクについてのコミュニケーション、情報の検索、アプリの切り替え、移り変わる優先順位の管理、プロジェクトの状況のフォローアップなどが従業員の 1 日の 60% を占めていることが明らかになりました。 従業員は 1 日の半分以下しか、自分が担当する業務や戦略に時間を費やしていないのです。 何がこの現状を引き起こしたのか？

メール、インスタントメッセージ、スプレッドシート、カレンダーなど、1 日のうちに仕事で使用するアプリやプラットフォームの数を考えてみてください。 これらを操作し、保存されている情報や共有されている情報を把握することは、まるでハムスターの回し車の中を永遠と走り続けるようなものです。 Asanaのような包括的かつ直感的で柔軟なツールを使えば、チームのワークマネジメントプロセスを合理化し、成果につながらない仕事の大部分をなくすことができます。

これは、マネージャーと従業員の両方が、マルチタスクに関する誤った通念を一掃するのに役立ちます。 忙しいことにロマンを感じる現在において、これまでマルチタスクと称されてきたものは、実際には効率の悪いタスク間の切り替えに過ぎません。すべてのアプリを同時に開いていることで、その傾向はさらに強まります。 マルチタスクは、仕事の重複、締め切りの遅れ、イライラの原因になります。 マルチタスクが「神話」にすぎないことを理解すれば、マネージャーは邪魔されずに仕事を進めるための専用の時間を設け、それ以外の時間に会議やメール対応のスケジュールを組むことができます。

5. インポスター症候群に対処する

調査回答者の約 3 分の 2 が「インポスター症候群」を経験しています。これは、慢性的な自己不信の一種で、自分の業績や能力にかかわらず、自分は不十分だと感じてしまうことです。 会社の成功や自分自身の成功に積極的に貢献できると感じられなければ、従業員はやがて努力をしなくなります。

インポスター症候群との戦いは、従業員が入社した瞬間から始まります。特に新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響下では、インポスター症候群との戦いはすべてのマネージャーの戦略の一部となるべきです。パンデミック中に入社した新入社員のおよそ80%がインポスター症候群を経験したのに対し、2020年以前に入社した新入社員ではその割合は57%でした。 これはおそらく、リモートワークでは、同僚と集まる機会、成功を祝う機会、仲間意識を強める機会が大幅に減少したためだと考えられます。 新入社員が初日から歓迎されていると感じられるようにすることは、会社、人事、チーム、そして特にマネージャーの、全員の責任でもあります。 新入社員をチームに迎え、彼らが自信を持って快適にアイデアを表現し、自分らしさを共有し、課題に立ち向かうことができる環境を作ることで、最高の仕事をするモチベーションを引き出すことができます。

勤続年数の長い従業員であっても、インポスター症候群に陥ることがあります。特に自宅に子供がいる親ではその割合が 67% に及び、会社側は常にこの問題に対処する工数をかけなければなりません。 従業員の成功を公私ともに祝うことで、彼らの価値と素晴らしさを再認識させましょう。 （今後もソーシャルディスタンスを維持する必要があるため）直接お祝いすることは難しいでしょうが、従業員の成功を本人そして他人にも認めることで、その従業員だけでなく、他のチームメンバーにも前進し続ける勇気と自信を与えることができます。

ワークマネジメントの分析と行動計画の詳細については、仕事の解剖学 2021 の全文をご覧ください。