暗黙知と形式知の違いとは？ 意味や具体例、ビジネスでの活用法まで解説

暗黙知とは？形式知との違いをわかりやすく解説

暗黙知の意味

暗黙知とは、経験や勘、感覚を通じて身につけた知識のうち、言葉で説明することが難しいものを指します。自転車の乗り方や、ベテラン社員が電話の声だけで顧客の状態を察知するスキルなどが代表例です。本人は「できる」状態にありながら、その手順やコツを言語化できていないケースが多く、暗黙知は個人の中に留まりやすいという性質を持ちます。

この概念を最初に提唱したのは、ハンガリー出身の科学哲学者マイケル・ポランニー氏です。1966年の著書『暗黙知の次元』の中で、ポランニー氏は「人は言葉にできる以上のことを知っている」と述べ、言語化されない認識が存在することを指摘しました。

形式知の意味

形式知とは、文章や数式、図表、マニュアルなど、言葉や記号を使って明確に表現できる知識のことです。業務マニュアル、議事録、テンプレート化された手順書などは、すべて形式知にあたります。形式知は他者に伝達しやすく、組織全体で共有・蓄積しやすいという特徴があります。

暗黙知と形式知の違いを整理する

暗黙知と形式知の違いは、主に以下の観点から整理できます。

暗黙知の対義語は形式知

暗黙知の対義語としてもっとも一般的に使われるのが形式知です。暗黙知が個人の経験に根ざした言語化しにくい知識であるのに対し、形式知は言葉や図表で明示化された知識を指します。ビジネスの現場では、この 2 つの知識をどう相互に変換していくかが、組織の生産性を左右する重要なテーマとなっています。なお、学術的な文脈では形式知の代わりに「明示知 (めいじち)」という言葉が使われることもありますが、ビジネスの現場では形式知という表現が一般的です。

暗黙知は英語で「tacit knowledge」

暗黙知は英語で tacit knowledge（タシットナレッジ） と表現します。前述のとおり、この言葉はマイケル・ポランニー氏の著書 The Tacit Dimension (邦題: 暗黙知の次元) に由来しており、対義語にあたる形式知は英語で explicit knowledge と表現されます。海外の経営学やナレッジマネジメントの文献を参照する際は、この 2 つの英語表現を押さえておくと理解がスムーズになります。

暗黙知とノウハウの違い

暗黙知とノウハウは似た文脈で使われることが多い言葉ですが、厳密には指す範囲が異なります。ノウハウは「特定の作業を行うための実践的な知識や技術」全般を指す言葉で、すでに言語化されているものと、まだ言語化されていないものの両方を含みます。一方、暗黙知は「言語化されていない」という状態そのものに焦点を当てた概念です。

つまり、ノウハウの一部が暗黙知として個人の中に留まっている状態もあれば、マニュアル化されて形式知となったノウハウも存在します。「ノウハウを可視化する」というプロジェクトの多くは、実質的には暗黙知を形式知に変換する取り組みだと言い換えることができます。

調査データで見る、暗黙知が共有されない組織の実態

日経BP と Asana Japan が 2026年 6月に実施した共同調査「AIと働き方の現在地 2026」でも、暗黙知が組織の中で共有されにくい実態が数字として裏付けられています。同調査では、「必要な情報が一部の人や部署にとどまっている」と回答した人が 81.6% にのぼり、「過去の経緯や判断理由について記録・引継ぎがされていない」も 79.8% に達しました。「必要な情報や最新情報を見つけるのに時間がかかる」 (76.7 %)、「同じ内容を複数人に別途説明している」 (72.3%) といった回答も上位に並び、暗黙知が形式知化されないまま業務が進んでいる組織が多いことがうかがえます。

同調査では、勤務先で生成 AI を何らかの形で導入している企業が 82.1 % にのぼる一方、複数業務で AI エージェントを本格的に導入している企業はわずか 13.3% にとどまることも明らかになりました。AI は言語化された情報を整理・要約することを得意としますが、そもそも判断理由や経緯が記録されていなければ、AI が参照できる情報自体が存在しません。生成 AI の活用を個人の効率化から組織全体の実行力へと広げていくためにも、暗黙知を形式知として記録し、組織の共有資産に変えていく取り組みが欠かせません。

「点」の AI 活用を「線」の成果に変える

日経 BP と Asana Japan の共同調査から、AI 活用の実態と、役割分担や業務プロセスに潜む課題が明らかになりました。「AI と働き方の現在地 2026」を無料でダウンロードして、組織づくりのヒントを見つけましょう。

調査結果をダウンロードして読む

ビジネスにおいて暗黙知が重要視される理由

日本企業では長らく終身雇用を前提とした働き方が主流であり、ベテラン社員の暗黙知は時間をかけて組織内に蓄積されてきました。しかし、人材の流動化が進む現代では、退職や異動によって重要な知識が一瞬で失われるリスクが高まっています。ナレッジワーカー の生産性を左右するのも、こうした暗黙知をいかに組織の資産に変えられるかという点です。

現場のメンバーにとっては、自分の勘や経験をうまく言葉にできず、業務が個人の頭の中に留まってしまうという悩みがあります。マネージャーにとっては、熟練メンバーの退職や異動時に引き継ぎへ数ヶ月かかったり、対応品質にばらつきが出たりする 属人化 の問題に直面しがちです。属人化が進むと、特定の担当者以外には業務プロセスや判断基準が見えなくなる ブラックボックス化 にもつながります。

経営層にとっては、暗黙知を組織の共有資産に変えることは、生産性向上だけでなく、事業のスケーラビリティや事業継続性を左右する経営課題です。個人の知識に依存した体制のままでは、離職が増えるたびに組織の実力そのものが目減りしてしまいます。

暗黙知を形式知に変える方法: SECI モデルで理解する 4 つのプロセス

暗黙知を形式知に変換するプロセスを体系的に説明する代表的なフレームワークが、経営学者の野中郁次郎氏が提唱した SECI モデルです。野中氏と竹内弘高氏の著書『知識創造企業』(1995年) で紹介されて以来、世界中のナレッジマネジメントの現場で活用されています。

SECI モデルは、共同化、表出化、連結化、内面化という 4 つのプロセスの頭文字から名付けられており、この 4 段階を繰り返しながら組織の知識創造のサイクルを回していく考え方です。

共同化 (Socialization)

経験を共有する場を通じて、個人が持つ暗黙知を他者の暗黙知として伝える段階です。OJT や現場観察、対話を通じて、言葉にしなくても感覚として知識が伝わっていきます。

表出化 (Externalization)

共有された暗黙知を、対話や比喩、図解などを使って言語化し、形式知に変換していく段階です。ここで初めて、個人の中にあった知識がチームで議論できる形になります。

連結化 (Combination)

表出化によって生まれた形式知を、既存のマニュアルやデータと組み合わせ、体系的な知識として整理する段階です。ドキュメントやテンプレートとしてまとめ、組織全体で参照できる状態にします。

内面化 (Internalization)

体系化された形式知を実践する中で、メンバー一人ひとりが新たな暗黙知として再び自分のものにしていく段階です。ここで得られた新しい暗黙知が、次の共同化のサイクルへとつながっていきます。

暗黙知から形式知になるサイクルとは、この 4 段階を一度きりで終わらせず、実践と対話を通じて繰り返し回し続けることを指します。

実践知と暗黙知の違いとは

実践知とは、豊富な経験を通じて培われた「状況に応じて適切に判断し、行動する能力」を指す言葉で、こちらも野中郁次郎氏が提唱した概念のひとつです。暗黙知が言語化しにくい知識そのものを指すのに対し、実践知はその暗黙知を土台にしながら、倫理観や価値判断も含めて総合的に「賢明に行動する力」を意味する、より広い概念だと整理できます。

言い換えると、暗黙知は実践知を構成する要素のひとつであり、実践知は暗黙知に状況判断力や倫理観といった要素を統合した、より高次の能力と捉えることができます。

AI は暗黙知を形式知化できるのか？

生成 AI の進化によって、文書化された情報を要約したり構造化したりする作業は大幅に効率化されました。しかし、AI が暗黙知を直接引き出して形式知化することには限界があります。暗黙知はそもそも本人が意識的に言葉にしていない知識であるため、AI がテキストやデータから学習できるのは、あくまで既に言語化された情報の範囲に留まるからです。

そのため現実的なアプローチとしては、まず人がインタビューや対話を通じて暗黙知を言葉として引き出し (表出化)、その言語化された情報を AI が要約・整理・テンプレート化することで形式知化のスピードを高める、という役割分担が有効です。Asana のようなワークマネジメントツールでは、タスクの経過ややり取りを AI が要約する機能を活用することで、表出化されたナレッジを形式知として蓄積しやすくなります。

AI でよりスマートな働き方を実現するか、取り残されるか

AI を理解するには、まず事実を知ることから始まります。トップクラスの企業がどのように AI を活用して成功を加速させているのか、最新の調査結果をご覧ください。

調査レポートを見る

暗黙知を形式知化する具体的な方法

暗黙知を組織の資産として形式知化するには、以下のようなステップで進めるのが効果的です。

1. 対象業務の洗い出し: どの業務が特定の担当者に依存しているかを可視化する

2. インタビュー・対話による言語化: 担当者との対話を通じて、判断基準や手順を言葉として引き出す

3. ドキュメント化: 引き出した情報をマニュアルやテンプレートとしてまとめる

4. 運用ルールの設計: 定期的な見直しや更新の仕組みを組み込み、情報を古びさせない

5. 実践を通じた検証: 実際の業務で活用しながら、不足している情報を継続的に補う

   ---

Asana で暗黙知を形式知化し、組織の資産として蓄積する方法

暗黙知の形式知化は、専用のプロジェクトを一度立ち上げて終わりにするのではなく、日々の仕事の流れの中に組み込むことで初めて定着します。Asana では、タスクの説明欄に手順や判断基準を書き残すだけでも、その場で暗黙知を形式知に変える一歩になります。

頻出する業務は、プロジェクト管理テンプレート や SOP (標準作業手順書) としてテンプレート化しておくことで、次に同じ業務を担当する人が、担当者の頭の中にあった判断基準を最初から参照できるようになります。すでに文書化された情報については、プロジェクト文書化テンプレート を使って一か所に集約すれば、部門をまたいだサイロ化も防げます。

新しく組織に加わったメンバーへの引き継ぎ場面でも、形式知化した情報は大きな効果を発揮します。オンボーディングプロセス を Asana のオンボーディングツール 上で体系化しておけば、ベテラン社員が異動や退職をした後も、業務に必要な情報へ新しいメンバー自身がたどり着ける状態を維持できます。タスクの依存関係やカスタムフィールドといった プロジェクト管理機能 を組み合わせることで、誰が何を担当し、どのような基準で判断しているかを可視化できるのも大きな利点です。

実際に、三井住友信託銀行の 導入事例 では、専門性が高く属人化しやすい資産管理業務のノウハウを Asana 上で可視化し、組織のナレッジへと転換しました。その結果、月次報告にかかる時間を 1 人あたり月間約 6 時間削減し、専門性の高い業務によりリソースを集中できるようになっています。Asana は日本語でのサポート体制や高度なセキュリティ認証を備えており、金融機関のようにセキュリティ要件の厳しい組織でも安心して導入できる点も、あわせて押さえておきたいポイントです。

暗黙知を組織の資産に変えていく取り組みは、特別なツールを揃えることよりも、日々の仕事の中に「書き残す」習慣を組み込むことから始まります。Asana を無料で試す ことで、タスクやテンプレートを起点にした形式知化のプロセスを、実際のチームで体感していただけます。より高度な権限管理やレポート機能が必要な場合は、Asana の料金プラン もあわせてご確認ください。

暗黙知を形式知化する際の注意点

暗黙知の形式知化を進める際は、いくつか注意しておきたい点があります。

1. 完璧を求めすぎない: 最初から精緻なマニュアルを目指すと着手できなくなるため、まずは新しく業務を始める人に必要な最低限の情報から記録を始めるのが現実的です。

2. 形式知化した後も更新を続ける: 一度文書化した情報は、業務の変化とともに古びていきます。定期的な見直しの仕組みをあらかじめ組み込んでおくことが欠かせません。

3. すべてを文書化しようとしない: 業務のすべてを言語化するのは非現実的です。属人化のリスクが高い業務や、影響範囲の大きい業務から優先的に着手しましょう。

まとめ

暗黙知は個人の経験や勘に根ざした言語化しにくい知識であり、形式知はそれを言葉や図表で誰もが参照できる形にしたものです。この 2 つの知識は SECI モデルの 4 つのプロセスを通じて相互に変換され続けており、組織が持続的に成長するための土台になります。離職や人材の流動化が進む今、暗黙知を放置することは組織にとって大きなリスクです。日々の業務の中でタスクやテンプレートに知識を書き残す小さな積み重ねが、暗黙知を組織の資産に変える第一歩になります。

あらゆる仕事の課題解決に、Asana。

仕事を最大限効率化し、チームの生産性を上げるためには、Asana のプロジェクトマネジメント機能をお試しください。日々の業務と目標をつなげ、「誰が・何を・いつまでに行うのか」を可視化します。

Asana とは？

よくある質問