Руководство по предотвращению выгорания для руководителей

Примечание редактора: данная статья была первоначально опубликована на сайте Quartz.

Экстремальный стресс сегодня стал слишком распространённым аспектом работы. По данным прошлогоднего исследования, 71% сотрудников испытывали выгорание как минимум один раз. Кроме того, число работников, оценивающих свое психическое здоровье как плохое или очень плохое, выросло с 5% до 18%, а 42% оценили свой уровень стресса как высокий или очень высокий. Такой повышенный уровень стресса и давления — явный признак нашего времени.

В том же исследовании, которое является частью каталога Asana «Anatomy of Work 2021», почти половина респондентов назвала перегруженность ключевым фактором, влияющим на развитие выгорания. Иными словами, причина кроется в самой работе (или в Zoom). Если к этому добавить события 2020 года — глобальную пандемию, решающие выборы в США и всемирное осознание системного расизма и антинегритянских настроений, — то удивительно, что люди вообще способны приходить на работу.

Переработка влияет не только на отдельных работников; по мере роста истощения снижается вовлеченность, и это сказывается на целых компаниях. Тем не менее, руководители могут внести множество изменений, чтобы помочь снизить выгорание и стресс, повысить ясность и сосредоточенность работников, а также обеспечить устойчивость компаний.

1. Предоставьте сотрудникам возможность высказаться

Руководители должны проявлять инициативу в общении, создавая атмосферу открытого диалога, в которой все стороны чувствуют себя комфортно, рассказывая о своем опыте. Форматы обратной связи, такие как индивидуальные встречи и сессии вопросов и ответов, предоставляют работникам возможность делиться ценной информацией с руководителями, которые затем могут использовать эту аналитику для формирования корпоративной культуры компании и предотвращения выгорания.

Открытое общение также обеспечивает гибкость в других областях. Будьте открыты к различным стилям и методам работы, таким как метод помидора или фокус-спринты. Инициируйте внедрение этих практик и поддерживайте их, а также заботьтесь о балансе между работой и личной жизнью, особенно если сотрудники вашей компании работают из дома. Поощряйте работников устанавливать и обозначать границы, уважайте их и следите за тем, чтобы другие делали то же самое.

2. Чёткое представление обо всём

Гибкость эффективна только при наличии ясности. В настоящее время дедлайны еженедельно срываются в 26% случаев, в основном из-за нереалистичных ожиданий или неясных процессов. Чтобы избежать этих проблем, руководители должны заранее составлять конкретные инструкции или руководства по проектам. Они также должны быть готовы распределять определенные функции между работниками и устранять любые проблемы. Это поможет командам с ходу приступать к работе, поддерживать реальную продуктивность, а также не допускать упущений в работе.

Если какая-то работа все же ускользает из поля зрения (что случается со всеми), задача руководителей — заметить это или, по крайней мере, сообщить об этом. Для этого руководители должны внимательно следить за проектами, не впадая при этом в крайность микроменеджмента. Это тонкий баланс, но такие ресурсы, как платформы для управления работой, и открытый диалог позволяют менеджерам отслеживать загрузку своей команды и при необходимости вмешиваться, предоставлять аналитику или координировать работу.

3. Поощрять самостоятельность

Руководители должны предоставлять работникам свободу в выборе способов выполнения своей работы. Хотя сплоченность всей команды по-прежнему имеет решающее значение, предоставление работникам самостоятельности — это здоровый подход, который позволяет устранить основные причины выгорания и является частью более широкой модели «требования – контроль – поддержка», которую руководители могут использовать на уровне отдельных сотрудников, команды и компании в целом.

Основные принципы этой модели заключаются в том, чтобы снизить требования к сотрудникам, предоставить им больше контроля над своими задачами и усилить поддержку, которая позволяет им выполнять свою работу. Снижение требований может означать сокращение объема обязанностей для определенных должностей, на которые теперь возложено слишком много ответственности. Повышение контроля может выражаться во внедрении гибкого графика работы или предоставлении полностью свободного от работы времени. Усиление поддержки — это не только снятие с работника части задач. Например, нужна ли вашим работникам помощь в оплате услуг по уходу за детьми? Нужно ли им пространство, чтобы выразить свое разочарование? Один или несколько из этих принципов — требования, поддержка или контроль — можно внедрить и скорректировать так, чтобы они наилучшим образом соответствовали условиям вашей компании.

Ещё один ключевой способ оказать поддержку — переосмыслить понятие отдыха. В среднем работник умственного труда спит менее 7 часов каждую ночь, а затем просыпается и повторяет всё то же самое на следующий день. Именно руководители должны задавать настрой и подавать пример, уделяя приоритетное внимание времени отдыха без работы. Поощряйте полное отключение от работы в определенные часы, устанавливайте минимальный срок отпуска и давайте работникам возможность выходить из системы, когда их работа завершена.

4. Сведите к минимуму отвлекающие факторы

С вами случалось, что вы не могли выполнить работу, потому что вас отвлекала… сама работа? Согласно каталогу «Anatomy of Work», «работа по организации работы» — разговоры о задачах, поиск информации, переключение между приложениями, управление меняющимися приоритетами и отслеживание статуса проекта — занимает 60% рабочего дня работника. Это значит, что работники тратят менее половины своего рабочего дня на квалифицированный труд и реализацию стратегии, для выполнения которых их и наняли. Как мы до этого дошли?

Подумайте, сколько приложений и платформ вы используете для работы в течение дня: электронную почту, мессенджеры, электронные таблицы, Календарь. Пользование ими, а также отслеживание информации, которая хранится и передается, похоже на бесконечный бег в колесе хомяка. Комплексные, интуитивно понятные и гибкие инструменты, такие как Asana, позволяют упростить процессы управления работой в вашей команде, избавляя вас от значительной части рутинной работы.

Кроме того, это поможет как руководителям, так и работникам раз и навсегда развенчать миф о многозадачности. В нашу нынешнюю эпоху, когда суета идеализируется, то, что традиционно считалось многозадачностью, на самом деле представляет собой лишь неэффективное переключение между задачами — процесс, который усугубляется тем, что все наши приложения открыты одновременно. Зачастую многозадачность приводит к дублированию работы, срыву дедлайнов и разочарованию. Вместо этого руководители могут выделить специальное время для бесперебойной работы и планировать совещания и обмен сообщениями вне этого защищённого периода.

5. Борьба с синдромом самозванца

Почти две трети респондентов опроса сталкивались с синдромом самозванца — формой хронической неуверенности в себе, которая может заставлять сотрудников чувствовать себя не на своем месте, независимо от их достижений или способностей. Если ваши работники не чувствуют, что могут внести позитивный вклад как в успех вашей ��омпании, так и в свой собственный, в конечном итоге они перестанут пытаться.

Борьба с синдромом самозванца начинается с того момента, как работник приходит в вашу компанию, и должна быть частью стратегии каждого руководителя, особенно в условиях пандемии COVID-19: почти 80% новых работников, которые пришли на свои должности во время пандемии, испытывали синдром самозванца, по сравнению с 57% тех, кто пришел на свои должности до 2020 года. Возможно, это связано с тем, что удалённая работа значительно ограничивает возможности для совместного времяпрепровождения, празднования успехов и укрепления духа товарищества между коллегами. Компания, отдел кадров, команды и, самое главное, руководители несут коллективную ответственность за то, чтобы новые работники чувствовали себя комфортно с первого дня. Интеграция новых сотрудников в команду и создание среды, в которой они чувствуют себя уверенно и комфортно, выражая свои идеи, рассказывая о себе и справляясь с трудностями, мотивирует их работать с максимальной отдачей.

Даже работники, которые уже некоторое время работают в компании, могут испытывать синдром самозванца, особенно родители, у которых дома есть дети (67%), поэтому такие усилия необходимо прилагать постоянно. Напоминайте работникам об их ценности и выдающихся способностях, отмечая их успехи как публично, так и в частном порядке. Это необязательно должно быть настоящее празднование (в конце концов, мы все еще соблюдаем социальное дистанцирование), но признание достижений ваших работников как перед ними, так и перед другими людьми придает не только этому работнику, но и остальным членам команды смелости и уверенности для дальнейшего развития.

Более подробный анализ управления работой и планы действий вы найдете в полном отчете «Anatomy of Work 2021».