Руководство по предотвращению выгорания для руководителей

Примечание редактора: данная статья была первоначально опубликована на сайте Quartz.

Сильный стресс теперь стал слишком привычным спутником работы. В прошлом году 71% сотрудников хотя бы раз испытывали выгорание. Кроме того, доля работников, оценивающих своё психическое здоровье как плохое или очень плохое, выросла с 5 до 18 %, при этом 42 % оценили уровень стресса, которому они подвергаются, как высокий или очень высокий. Повышенный уровень стресса и давления — явный признак времени, в которое мы живём.

В том же опросе, входящем в каталог «Anatomy of Work» 2021 от Asana, почти половина респондентов назвали перегрузку работой основной причиной выгорания. Иными словами, звонок поступает из офиса (или из Zoom). Добавьте к этому события 2020 года — глобальную пандемию, важнейшие выборы в США и всемирную борьбу с системным расизмом и дискриминацией чернокожих — и становится удивительно, что кто-то вообще способен приходить на работу.

Перегруженность работой сказывается не только на отдельных сотрудниках: по мере роста усталости снижается вовлечённость, и спад ощущают целые компании. Тем не менее существует множество изменений, которые руководители могут внести, чтобы помочь снизить уровень выгорания и стресса, повысить ясность и концентрацию внимания работников, а также сохранить устойчивость компаний.

1. Предоставьте слово

Руководители должны быть инициативными в вопросах общения, создавая открытый диалог, в котором все стороны чувствуют себя комфортно, рассказывая о своем опыте. Платформы для обратной связи, такие как встречи один на один и сессии вопросов и ответов, дают работникам возможность делиться ценной информацией с руководителями, которые затем могут использовать эту аналитику для формирования корпоративной культуры и предотвращения выгорания.

Гибкое общение также обеспечивает гибкость и в других областях. Будьте открыты к различным стилям и методам работы, таким как метод помидора или спринты концентрации. Внедряйте и поддерживайте такие методы, а также учитывайте баланс между работой и личной жизнью, особенно если ваша компания работает из дома. Поощряйте работников устанавливать границы и сообщать о них, соблюдайте их сами и следите за тем, чтобы другие делали то же самое.

2. Объясняйте всё

Гибкость работает только при наличии ясности. В настоящее время каждую неделю срываются 26% дедлайнов, в основном из-за нереалистичных ожиданий или неясных процессов. Чтобы избежать этих подводных камней, руководители должны заранее выделить время на составление конкретных инструкций или рекомендаций по проектам. Они также должны быть готовы поручать работникам определенные функции и устранять любые недочеты. Это поможет командам с ходу приступать к работе и поддерживать реальную продуктивность, а также не допускать срывов сроков.

Если работа всё же пропадает из поля зрения — что случается со всеми — именно руководители должны заметить это или, по крайней мере, обратить на это внимание. Для этого руководителям необходимо внимательно следить за проектами, не впадая при этом в крайность микроменеджмента. Это непростой баланс, но такие ресурсы, как платформы для управления работой и открытый диалог, позволяют менеджерам отслеживать загрузку своей команды и вмешиваться, предоставлять аналитику или координировать действия при необходимости.

3. Отстаивайте принцип автономности

Руководители должны предоставить работникам контроль над тем, как они выполняют свою работу. Хотя сплочённость всей команды по-прежнему имеет решающее значение, предоставление работникам автономии — это здоровый подход, который устраняет коренные причины выгорания и является частью более широкой модели «Требования — контроль — поддержка», которую руководители могут использовать на уровне отдельных сотрудников, команд и компании в целом.

Основные принципы этой модели заключаются в снижении нагрузки на отдельных сотрудников, предоставлении им большего контроля над своими задачами и усилении поддержки, которая позволяет им выполнять свою работу. Снижение нагрузки может означать сокращение объёма обязанностей в рамках определённых должностей, на которые со временем стало возлагаться слишком много ответственности. Расширение контроля может выражаться в предоставлении гибкого графика работы или возможности работать в любое время. Усиление поддержки — это не только снятие с кого-то задачи: нужна ли вашим работникам помощь в оплате услуг по уходу за детьми? Возможность высказать свое недовольство? Один или несколько из этих факторов — нагрузка, поддержка или контроль — можно внедрить и скорректировать таким образом, чтобы они наилучшим образом соответствовали контексту вашей компании.

Ещё один важный способ оказания поддержки — переосмысление отдыха. В среднем работник умственного труда спит менее семи часов каждую ночь, а затем просыпается и повторяет всё сначала на следующий день. Именно лидеры должны задавать тон и показывать пример того, как важно уделять время отдыху от работы. Поощряйте полное отключение от работы в нерабочее время, устанавливайте минимальную продолжительность отпусков и разрешайте работникам выходить из системы, когда они завершают свои задачи.

4. Сведите к минимуму отвлекающие факторы

Бывало ли у вас такое, что вам было трудно выполнить работу, потому что вас отвлекала… работа? Исследование «Анатомия работы: тенденции и вызовы» показывает, что «работа по организации работы» — разговоры о задачах, поиск информации, переключение между приложениями, управление меняющимися приоритетами и отслеживание статуса проекта — занимает 60% рабочего дня сотрудника. Работники тратят менее половины своего рабочего дня на квалифицированный труд и стратегические задачи, для выполнения которых они были наняты. Как мы дошли до такого?

Подумайте, сколько приложений и платформ вы используете для работы в течение дня: электронная почта, мессенджеры, электронные таблицы, календари. Работа с ними, а также отслеживание хранимой и передаваемой информации напоминает бесконечный бег в колесе хомяка. Универсальные, интуитивно понятные и гибкие инструменты, такие как Asana, позволяют оптимизировать процессы управления работой вашей команды, избавляя её от значительной части рутинной работы.

Это также поможет и руководителям, и работникам развенчать миф о многозадачности раз и навсегда. В нашу нынешнюю эпоху романтизации суеты то, что традиционно считалось многозадачностью, на самом деле является лишь неэффективным переключением между задачами — процессом, который усугубляется тем, что все наши приложения открыты одновременно. Часто многозадачность приводит к дублированию работы, срыву дедлайнов и разочарованию. Вместо этого руководители могут выделить специальное время для непрерывной работы и планировать совещания и переписку с учётом этого защищённого периода.

5. Борьба с синдромом самозванца

Почти две трети респондентов, участвовавших в опросе, сталкивались с синдромом самозванца — формой хронической неуверенности в себе, из-за которой сотрудники могут чувствовать себя некомпетентными, несмотря на свои достижения или способности. Если ваши работники не чувствуют, что могут внести позитивный вклад в успех вашей компании, а также в свой собственный, они в конечном итоге перестанут стараться.

Борьба с синдромом самозванца начинается с момента прихода работника в вашу компанию и должна быть частью плана действий каждого руководителя, особенно в контексте COVID-19: почти 80% новых сотрудников, приступивших к работе во время пандемии, испытывали синдром самозванца, по сравнению с 57% тех, кто начал работать до 2020 года. Возможно, это связано с тем, что удалённая работа значительно ограничила возможности собираться вместе, отмечать успехи и укреплять дружеские отношения между коллегами. Компания, отдел кадров, команды и, что самое главное, руководители несут коллективную ответственность за то, чтобы новые сотрудники чувствовали себя желанными с первого дня. Интеграция новых сотрудников в команду и создание атмосферы, в которой они чувствуют себя уверенно и комфортно, высказывая свои идеи, рассказывая о себе и принимая вызовы, мотивирует их работать максимально эффективно.

Даже работники, которые уже некоторое время работают в компании, могут испытывать синдром самозванца, особенно родители с детьми дома (67 %), поэтому такие усилия необходимо прилагать постоянно. Напоминайте работникам об их ценности и талантах, отмечая их успехи как публично, так и в частном порядке. Это не обязательно должно быть буквальным празднованием (в конце концов, мы всё ещё соблюдаем социальное дистанцирование), но признание успехов ваших работников как перед ними самими, так и перед другими людьми придаёт не только этому сотруднику, но и другим членам команды смелость и уверенность в себе, чтобы продолжать развиваться.

Более подробный анализ управления работой и планы действий см. в полной версии исследования Anatomy of Work 2021.