Модели стратегического планирования: 7 моделей + 8 фреймворков с пояснениями

Если вы хотите создать или обновить свой стратегический план, вы попали в нужное место. Существует множество моделей и фреймворков стратегического планирования, которые вы можете применять, и, хотя часто бывает разумно комбинировать несколько из них, вы не можете (и не должны) использовать их все.

Стратегический план — это отличный инструмент, который поможет вам достичь бизнес-целей. Но иногда этот инструмент необходимо обновлять, чтобы отразить новые приоритеты компании или меняющиеся рыночные условия. Если вы решите использовать существующую модель, вы сможете воспользоваться уже созданной дорожной картой.

В этой статье мы рассмотрим наиболее распространённые модели и фреймворки стратегического планирования и объясним, когда какую из них следует использовать. Кроме того, вы получите советы о том, как их применять и какие модели и фреймворки хорошо сочетаются друг с другом.

Что такое модель стратегического планирования?

Модель стратегического планирования — это структурированный фреймворк, в котором описаны шаги и процессы, которым следует ваша организация, чтобы определить цели, оценить свое нынешнее состояние и составить дорожную карту для достижения успеха в будущем. Она служит повторяемым планом, который служит руководством при принятии стратегических решений и обеспечивает согласованность действий во всей организации.

Как правило, модели стратегического планирования включают два основных элемента:

• Шаблонная структура для постановки стратегических целей: она обеспечивает единообразный формат для определения того, чего хочет достичь ваша организация и как вы будете измерять успех.

• Фреймворк управления: в нём описано, кто за что отвечает, как принимаются решения и как отслеживается прогресс и представляется отчётность.

В отличие от разовых совещаний по планированию, модели стратегического планирования представляют собой повторяющийся процесс, который можно совершенствовать с течением времени. Они помогают обеспечить понимание всеми сотрудниками организации того, в каком направлении вы движетесь и какова их роль в достижении цели.

Преимущества использования моделей стратегического планирования

Использование модели стратегического планирования привносит структуру и ясность в то, что в противном случае может показаться непосильной задачей. Вот основные преимущества, которых вы можете ожидать:

• Более эффективное принятие решений: когда у вас есть чёткий фреймворк, принимать решения становится проще, поскольку вы можете оценивать варианты с учётом своих стратегических приоритетов.

• Более четкая согласованность: модели помогают связать миссию вашей организации с повседневной работой, благодаря чему каждый участник понимает, как его вклад способствует достижению более масштабных целей.

• Долгосрочное видение: модели стратегического планирования побуждают вас мыслить шире текущих проблем и планировать устойчивый рост.

• Адаптивность: хорошая модель обеспечивает гибкость, позволяющую реагировать на изменения рынка, сохраняя при этом ориентацию на основные цели.

• Измеримый прогресс: встроенные механизмы отслеживания помогают контролировать эффективность и вносить коррективы по мере необходимости.

Правильная модель стратегического планирования может изменить подход вашей команды к решению сложных задач, превращая абстрактные цели в конкретные планы действий.

Модели стратегического планирования и фреймворки

Во-первых, это не сценарий «всё или ничего». Вы можете использовать столько моделей и фреймворков стратегического планирования, сколько захотите. Когда ваша организация переходит к этапу стратегического планирования, сначала выберите одну или две модели, которым вы будете следовать. Это даст вам базовый план действий.

В ходе этого процесса рассматривайте фреймворки стратегического планирования как инструменты в вашем наборе инструментов. Многие модели предполагают, что следует начинать со SWOT-анализа или сначала сформулировать концепцию и миссию компании. В зависимости от ваших целей вы можете использовать несколько разных фреймворков на протяжении всего процесса.

Для команд, которым нужен простой фреймворк на одной странице для отображения ценности, клиентов и доходов, шаблон канвы бизнес-модели предлагает быстрый способ связать стратегию с реализацией.

Например, если вы применяете стратегический план, основанный на сценариях, можно начать с анализа SWOT и PEST(LE), чтобы лучше понять своё нынешнее положение. Если одна из выявленных вами слабых сторон связана с производственным процессом, вы можете применить теорию ограничений, чтобы устранить узкие места и снизить риски.

Теперь, когда вы знаете, в чём разница между этими двумя понятиями, узнайте больше о семи моделях стратегического планирования, а также о восьми наиболее часто используемых фреймворках, которые с ними связаны.

1. Базовая модель

Базовая модель стратегического планирования идеально подходит для формулирования концепции, миссии, бизнес-целей и ценностей вашей компании. Она помогает определить конкретные шаги, которые необходимо предпринять для достижения целей, отслеживания прогресса и решения проблем по мере их возникновения.

Если это ваше первое совещание по стратегическому планированию, лучше всего использовать базовую модель. Вы всегда можете дополнить его другими моделями, чтобы корректировать свою бизнес-стратегию по мере необходимости.

Лучше всего подходит для:

• Малые предприятия или организации

• Компании с небольшим опытом стратегического планирования или без него

• Организации с ограниченными ресурсами

Действия:

1. Сформулируйте свою миссию. Соберите свою команду планирования и проведите коллективное обсуждение. Чем больше идей вы сможете собрать на раннем этапе, тем интереснее и полезнее будет этап анализа.

2. Определите цели своей организации. Постановка чётких бизнес-целей повысит производительность вашей команды и её мотивацию.

3. Определите стратегии, которые помогут вам достичь поставленных целей. Спросите себя, какие шаги необходимо предпринять для достижения этих целей, и разбейте их на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.

4. Составьте планы действий для реализации каждой из вышеуказанных стратегий. Планы действий будут поддерживать мотивацию команд и помогать вашей организации достигать поставленных целей.

5. Контролируйте и корректируйте план по мере развития событий. Как и в случае с любым стратегическим планом, важно внимательно следить за тем, успешно ли ваша компания его реализует и как вы можете скорректировать его, чтобы добиться лучших результатов.

2. Модель, основанная на проблемах

Эта модель, также называемая моделью планирования на основе целей, по сути является расширением базовой модели стратегического планирования. Она отличается большей гибкостью и очень популярна среди компаний, которые хотят составить более комплексный план.

Лучше всего подходит для:

• Организаций с базовым опытом стратегического планирования

• Компании, которым нужен более комплексный план

Действия:

1. Проведите ССВУ-анализ. Оцените сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей организации с помощью ССВУ-анализа, чтобы получить более чёткое представление о том, на чём должен быть сосредоточен ваш стратегический план. Мы расскажем, как проводить ССВУ-анализ, когда перейдем к фреймворкам стратегического планирования ниже.

2. Выявите основные проблемы и/или цели и определите их приоритетность. На основе ССВУ-анализа определите и расставьте по приоритетам то, на чём должен быть сосредоточен ваш стратегический план в этот раз.

3. Разработайте основные стратегии, направленные на решение этих проблем и/или достижение этих целей. Старайтесь разработать одну всеобъемлющую стратегию, которая будет направлена на достижение вашей самой приоритетной цели и/или решение самой важной проблемы, и при этом сделать этот процесс как можно более простым.

4. Обновите или создайте заявление о миссии и видении. Убедитесь в том, что формулировки, описывающие ваш бизнес, соответствуют новой или обновлённой стратегии. Если вы этого ещё не сделали, это также возможность сформулировать ценности вашей организации.

5. Создайте планы действий. Они помогут вам учесть цели вашей организации, потребности в ресурсах, роли и обязанности.

6. Разработайте документ с годовым операционным планом. Эта модель работает лучше всего, если ваша компания ежегодно повторяет процесс реализации стратегического плана, поэтому используйте годовой операционный план, чтобы зафиксировать свои цели, прогресс и возможности на следующий раз.

7. Распределите ресурсы для операционного плана на первый год. Независимо от того, что вам нужно для реализации первого стратегического плана — финансирование или выделенные участники команды, — сейчас самое время выделить все необходимые ресурсы.

8. Контролируйте и пересматривайте стратегический план. Зафиксируйте полученные выводы в оперативном плане, чтобы вернуться к ним и улучшить его на следующем этапе стратегического планирования.

План, ориентированный на решение проблем, можно повторять ежегодно (или реже, если проблемы будут устранены). Важно обновлять план каждый раз, когда он используется, чтобы убедиться, что он по-прежнему приносит максимальную пользу вашей организации.

Вам не нужно повторять весь процесс каждый год. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что является приоритетом в текущий момент.

3. Модель синхронизации

Эта модель, также известная как модель стратегического согласования (SAM), является одной из самых популярных моделей стратегического планирования. Она помогает согласовать бизнес-стратегию и ИТ-стратегию со стратегическими целями организации.

При применении модели стратегического планирования на основе согласования вам придётся учитывать четыре одинаково важных, но разных аспекта:

• Реализация стратегии: бизнес-стратегия, лежащая в основе модели

• Технологический потенциал: ИТ-стратегия, поддерживающая бизнес-стратегию

• Конкурентный потенциал: новые возможности ИТ, которые могут привести к созданию новых продуктов и услуг

• Уровень обслуживания: участники команды, занимающиеся созданием лучшей ИТ-системы в организации

В идеале ваша стратегия будет соответствовать всем перечисленным выше критериям, однако, скорее всего, вам придётся найти компромисс.

Узнайте, как создать стратегический план с помощью модели согласования и каким компаниям это может быть полезно.

Лучше всего подходит для:

• Организации, которым необходимо откорректировать свои стратегии

• Компании, которые хотят выявить проблемы, мешающие им следовать своей миссии

• Компании, которые хотят пересмотреть цели или устранить проблемные области, препятствующие их развитию

Действия:

1. Опишите миссию, программы и ресурсы вашей организации, а также то, где ей требуется поддержка. Прежде чем улучшать свои формулировки и подходы, необходимо определить, что именно они собой представляют.

2. Определите, какие внутренние процессы работают, а какие — нет. Анализ пробелов поможет выявить, какие процессы создают проблемы, узкие места или иным образом нуждаются в улучшении. Затем определите, какие внутренние процессы окажут наибольшее положительное влияние на ваш бизнес.

3. Найдите решения. При разработке новой стратегии работайте с соответствующими командами, чтобы использовать их опыт и видение нынешней ситуации.

4. Обновите свой стратегический план, включив в него эти решения. Обновите свой стратегический план и отслеживайте, способствует ли его реализация улучшению или росту вашего бизнеса. Если нет, возможно, вам придётся вернуться к чертёжной доске и обновить стратегический план, добавив в него новые решения.

4. Сценарная модель

Модель сценариев хорошо работает в сочетании с другими моделями, например базовой или проблемно-ориентированной. Она особенно полезна, если вам также необходимо учитывать внешние факторы. К ним могут относиться государственные нормативные акты, технические изменения или демографические сдвиги, которые могут повлиять на ваш бизнес.

Лучше всего подходит для:

• Организации, которые пытаются выявить стратегические проблемы и цели, обусловленные внешними факторами

Действия:

1. Определите внешние факторы, влияющие на вашу организацию. Например, следует учитывать демографические, нормативные или экологические факторы.

2. Проанализируйте наихудший сценарий развития событий, который может возникнуть для вашей организации под воздействием вышеуказанных факторов. Если вы знаете, как выглядит наихудший сценарий для вашего бизнеса, вам будет намного проще подготовиться к нему. Кроме того, это снизит нагрузку и неожиданность, если сценарий, похожий на тот, который вы создали, действительно произойдет.

3. Определите и обсудите ещё два гипотетических сценария развития организации. Помимо наихудшего сценария, вам также следует определить наилучший и средний сценарии. Помните, что самый плохой сценарий, рассмотренный на предыдущем шаге, часто может стать мощным стимулом для совершенствования вашей организации.

4. Определите и предложите возможные стратегии или решения. Теперь каждый участник команды должен провести мозговой штурм, чтобы определить различные способы, которыми ваша компания могла бы отреагировать на каждый из трёх сценариев. Затем обсудите предложенные стратегии всей командой.

5. Выявите общие соображения или стратегии для вашей организации. Велика вероятность, что участники команды предложат похожие решения. Решите, какие из них больше всего нравятся вашей команде, или придумайте новое решение вместе.

6. Определите наиболее вероятный сценарий и наиболее разумную стратегию. Наконец, проанализируйте, какой из трёх сценариев наиболее вероятен в ближайшие 3–5 лет и как ваш бизнес должен реагировать на потенциальные изменения.

5. Самоорганизующаяся модель

Самоорганизующаяся модель, также называемая моделью органического планирования, отличается от линейных подходов других моделей. При использовании этого метода придётся запастись большим терпением.

Эта модель стратегического планирования фокусируется на процессе обучения и развития, а не на достижении конкретной цели. Поскольку органическая модель ориентирована на постоянное улучшение, процесс никогда не заканчивается.

Лучше всего подходит для:

• Большие организации, которые могут позволить себе не торопиться

• Компании, которые предпочитают более естественный, органичный подход к планированию, основанный на общих ценностях, общении и совместном анализе

• Компании, которые чётко понимают свою концепцию

Действия:

1. Определите культурные ценности своей организации и доведите их до сведения сотрудников. Ваша команда может мыслить ясно и с учётом возможных решений только тогда, когда у неё есть чёткое понимание ценностей вашей организации.

2. Доведите до сведения сотрудников концепцию организации, разработанную группой планирования. Определите концепцию и доведите её до сведения всех участников процесса стратегического планирования. Это позволит привести идеи всех участников в соответствие с концепцией деятельности вашей компании.

3. Регулярно обсуждайте процессы, которые помогут организации реализовать её видение. Проводите встречи каждый квартал, чтобы обсуждать стратегии или тактики, которые приблизят вашу организацию к реализации видения.

6. Модель в реальном времени

Эта гибкая модель может помочь организациям, сталкивающимся с быстрыми изменениями в рабочей среде. В модели реального времени существует три уровня успеха:

• Организационный: на организационном уровне вы формируете стратегии в ответ на возможности или тенденции.

• Программный: на программном уровне вы должны решить, как реагировать на конкретные результаты или изменения внешней среды.

• Операционный: на операционном уровне вы будете изучать внутренние системы, политики и персонал, чтобы разработать стратегию для своей компании.

Определить своё конкурентное преимущество может быть сложно, но это крайне важно. Будь то уникальный актив, основное преимущество или выдающееся исполнение, вам нужно выделиться среди других компаний в вашей отрасли.

Лучше всего подходит для:

• Компаний, которым необходимо оперативно реагировать на меняющиеся условия

• Компаний, которые ищут новые инструменты, помогающие им действовать в соответствии со своей стратегией организации

Действия:

1. Определите свою миссию и заявление о видении. Если вы когда-нибудь почувствуете, что зашли в тупик при формулировании миссии или заявления о видении своей компании, ознакомьтесь с примерами других организаций. Возможно, заявление о видении Asana вдохновит вас.

2. Изучайте, анализируйте и извлекайте уроки из стратегий конкурентов и тенденций рынка. Выберите несколько конкурентов в своей отрасли и узнайте, как они добились успеха. Как они справлялись с неудачами или трудностями? Учитесь у конкурентов, узнавая о них как можно больше.

3. Изучите внешнюю среду. На этом этапе вы можете объединить модель реального времени со сценарной моделью, чтобы найти решения для устранения угроз и использования возможностей, находящихся вне сферы вашего влияния.

4. Проведите ССВУ-анализ ваших внутренних процессов, систем и ресурсов. Помимо внешних факторов, которые должна учитывать ваша команда, также важно проанализировать внутреннюю среду вашей компании и то, насколько хорошо вы подготовлены к различным сценариям.

5. Разработайте стратегию. Обсудите результаты ССВУ-анализа, чтобы разработать бизнес-стратегию, направленную на достижение успеха на организационном, программном и операционном уровнях.

6. Повторяйте процесс. Отслеживайте, насколько хорошо новая стратегия работает в вашей организации, и при необходимости повторяйте процесс планирования, чтобы всегда быть на шаг впереди.

7. Модель вдохновения

Эта последняя модель стратегического планирования идеально подходит для того, чтобы вдохновлять и заряжать энергией вашу команду в процессе работы над достижением целей организации. Это также отличный способ познакомить работников с бизнес-стратегией или снова связать их с ней после слияния или поглощения.

Лучше всего подходит для:

• Компаний с гибкой и вдохновляющей культурой стартапа

• Организаций, которым нужен источник вдохновения для активизации творческого процесса

• Компании, которым нужны быстрые решения и изменение стратегии

Действия:

1. Соберите свою команду, чтобы обсудить вдохновляющее видение для вашей организации. Чем больше людей вы сможете собрать для этого процесса, тем больше мнений вы получите.

2. Проведите мозговой штурм, чтобы придумать большие, стратегические цели и идеи. Если вы будете поощрять свою команду высказывать идеи, которые могут показаться нелепыми, это приведёт к двум результатам. Во-первых, это уменьшит страх предлагать плохие идеи. Но что еще важнее, это может привести к гениальной идее или предложению, которые ваша команда в противном случае не смогла бы придумать.

3. Оцените ресурсы своей организации. Узнайте, есть ли у вашей компании ресурсы для реализации новых идей. Если нет, вам придётся либо скорректировать стратегию, либо выделить больше ресурсов.

4. Разработайте стратегию, которая обеспечивает баланс между ресурсами и стимулирует коллективное обсуждение идей. Необычные идеи могут перерасти в потрясающие возможности, но они также могут таить в себе большой риск. Обязательно соотносите идеи со своим стратегическим направлением.

Теперь давайте рассмотрим наиболее часто используемые стратегические фреймворки.

8. Фреймворк ССВУ-анализа

Одним из самых популярных фреймворков стратегического планирования является ССВУ-анализ. ССВУ-анализ — это отличный первый шаг для распознавания возможностей и рисков, который помогает создать стратегический план, учитывающий рост и предусматривающий меры на случай угроз.

Аббревиатура ССВУ расшифровывается как «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы». Вот пример:

9. Фреймворк OKR

Значимой составляющей стратегического планирования является постановка целей для вашей компании. Именно здесь в игру вступают OKR.

OKR, или «цели и ключевые результаты», — это фреймворк постановки целей, который помогает вашей организации формулировать и достигать цели. Она обеспечивает комплексный подход, который связывает работу вашей команды с глобальными целями.

Основные преимущества использования OKR:

• Согласованность: привязка отдельных задач к целям организации

• Мотивация: участники команды понимают, как их работа способствует успеху

• Концентрация: помогает расставить приоритеты в отношении самого важного

10. Фреймворк сбалансированной системы показателей (BSC)

Система сбалансированных показателей, разработанная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1990-х годах, представляет собой стратегический фреймворк для компаний, стремящихся к целостному подходу, выходящему за рамки финансовых показателей. Компании по всему миру используют её для следующих целей:

• Информирования о целях

• Согласовывать ежедневную работу команды со стратегией компании

• Определять приоритетность продуктов, услуг и проектов

• Отслеживать ход достижения стратегических целей

Ваша система сбалансированных показателей будет отражать четыре основные перспективы бизнеса:

1. Заказчики или клиенты, то есть их ценность, удовлетворенность и/или удержание

2. Финансовая перспектива, то есть эффективность использования ресурсов и финансовые показатели

3. Внутренние процессы, то есть качество и эффективность вашего бизнеса

4. Организационная способность, то есть ваша организационная культура, инфраструктура, технологии и человеческие ресурсы

С помощью стратегической карты вы можете наглядно представить и донести до других, как ваша компания создает ценность. Стратегическая карта — это простая схема, показывающая причинно-следственные связи между стратегическими задачами. Фреймворк сбалансированной системы показателей — это потрясающий инструмент, который помогает в самых разных задачах: от формулирования миссии, концепции и ценностей до реализации стратегического плана.

Для создания стратегических карт в Asana можно использовать такую интеграцию, как Lucidchart.

11. Фреймворк «Пять сил Портера»

Если вы используете модель стратегического планирования в реальном времени, отличным фреймворком для применения будет модель пяти сил Портера. С его помощью можно определить конкурентные преимущества вашего продукта или услуги перед выходом на рынок.

Этот фреймворк, разработанный Майклом Э. Портером, описывает пять факторов, о которых вы должны знать и которые должны отслеживать:

1. Угроза появления новых участников в отрасли: любой новый участник рынка усиливает давление на цены и затраты.

2. Конкуренция в отрасли: чем больше конкурентов, тем сложнее вам будет создавать ценность на рынке с помощью своего продукта или услуги.

3. Рыночная власть поставщиков: поставщики могут обладать большей властью, если у покупателей меньше альтернатив или если переход к другому поставщику дорогостоящий, трудоёмкий или сложный.

4. Рыночная власть покупателей: покупатели могут обладать большей властью, если тот же продукт или услуга доступны в другом месте с незначительной разницей в качестве или без неё.

5. Угроза товаров-заменителей: если другая компания уже удовлетворяет потребности рынка, вам придётся создать более качественный продукт или услугу либо предлагать их по более низкой цене при сохранении того же уровня качества, чтобы конкурировать.

Помните, что отраслевые структуры не статичны. Чем более гибким будет ваш стратегический план, тем лучше вы сможете конкурировать на рынке.

12. Фреймворк VRIO

Фреймворк VRIO — это ещё один инструмент стратегического планирования для оценки вашего конкурентного преимущества. Аббревиатура VRIO расшифровывается как «ценность, редкость, имитируемость и организация».

Это ресурсная теория, разработанная Джеем Барни. С помощью этого фреймворка вы можете изучить ресурсы своей компании и определить, способна ли она превратить их в устойчивые конкурентные преимущества.

Ресурсы компании могут быть материальными (например, денежные средства, инструменты, товарно-материальные запасы и т. д.) или нематериальными (например, авторские права, товарные знаки, организационная культура и т. д.). То, действительно ли эти ресурсы помогут вашему бизнесу после выхода на рынок, зависит от четырех характеристик:

• Ценность: будет ли этот ресурс увеличивать ваш доход или снижать ваши расходы и тем самым создавать ценность для вашего бизнеса?

• Редкость: Являются ли используемые вами ресурсы редкими, или другие компании тоже могут ими пользоваться и, следовательно, легко предлагать тот же продукт или услугу?

• Неповторимость. Являются ли ваши ресурсы неповторимыми или незаменимыми? Иными словами, насколько уникальны и сложны ваши ресурсы?

• Организационные: достаточно ли вы организованы, чтобы использовать свои ресурсы таким образом, чтобы максимально реализовать их ценность, редкость и неповторимость?

Важно, чтобы ваши ресурсы соответствовали всем вышеперечисленным критериям, чтобы вы могли сохранять конкурентное преимущество перед другими игроками в отрасли.

13. Фреймворк «Теория ограничений» (TOC)

Если причина, по которой вы в настоящее время занимаетесь стратегическим планированием, заключается в том, что вы пытаетесь снизить риски или выявить проблемы, которые могут нанести ущерб вашему бизнесу, этот фреймворк должен быть в вашем инструментарии.

Теория ограничений (ТОС) — это фреймворк для решения проблем, который помогает выявлять ограничивающие факторы или узкие места, мешающие вашей организации достигать OKR или КПЭ.

Будь то ограничение, связанное с политикой, рынком или ресурсами, вы можете применить теорию ограничений, чтобы решить потенциальные проблемы, отреагировать на возникшие сложности и дать своей команде возможность улучшить свою работу с имеющимися ресурсами.

14. Фреймворк анализа PEST/PESTLE

Идея PEST-анализа похожа на идею ССВУ-анализа, за исключением того, что в первом случае основное внимание уделяется внешним факторам и решениям. Это отличный фреймворк, дополняющий модель стратегического планирования на основе сценариев, поскольку он помогает определить внешние факторы, влияющие на успех вашего бизнеса.

PEST — это аббревиатура, обозначающая политические, экономические, социальные и технологические факторы. В зависимости от вашей бизнес-модели вы можете расширить этот фреймворк, включив в него также правовые и экологические факторы (PESTLE).

Вот наиболее распространённые факторы, которые можно включить в анализ PESTLE:

• Политические: налоги, торговые пошлины, конфликты

• Экономические: процентная ставка и уровень инфляции, модели экономического роста, уровень безработицы

• Социальные: демография, образование, СМИ, здравоохранение

• Технологические: общение, информационные технологии, исследования и разработки, патенты

• Юридические: регулирующие органы, природоохранные нормы, защита прав потребителей

• Экологические: климат, географическое положение, экологические компенсации

15. Фреймворк Хосин Канри

Хосин Канри — это мощный инструмент для доведения до сведения и реализации стратегических целей. Это система планирования, которая вовлекает всю организацию в процесс стратегического планирования. Этот термин происходит из японского языка и означает «управление с помощью компаса». Он также известен как управление политикой.

Этот фреймворк стратегического планирования представляет собой подход «сверху вниз», который начинается с того, что ваше руководство определяет долгосрочные цели, которые затем согласовываются и доводятся до сведения каждого сотрудника компании.

Вам следует проводить регулярные совещания, чтобы отслеживать ход работ и корректировать сроки, обеспечивая соответствие вклада каждого участника команды общим целям компании. Чтобы связать долгосрочное видение с повседневной работой, визуализируйте свои инициативы с помощью шаблона стратегической дорожной карты. Он помогает командам согласовывать сроки, важные этапы и ответственность между отделами.

Как выбрать правильную модель стратегического планирования

Учитывая большое количество доступных моделей стратегического планирования, выбор подходящей может показаться непростой задачей. Воспользуйтесь этой таблицей, чтобы быстро подобрать оптимальную модель для своей ситуации:

Учитывайте размер и опыт вашей организации:

• Если вы новичок в стратегическом планировании, начните с базовой модели, чтобы внедрить основополагающие процессы.

• Более крупным организациям с устоявшимися практиками могут подойти более комплексные подходы, такие как модели согласования или модели, основанные на проблемах.

Оцените рыночную среду:

• Стабильные отрасли хорошо работают со структурированными моделями, такими как базовый или проблемно-ориентированный подход.

• Нестабильные или быстро меняющиеся рынки требуют адаптивных моделей, таких как модели в реальном времени или сценарные модели.

Соотнесите модель со своими целями:

• Нужно решить конкретные проблемы? Попробуйте модель, основанную на проблемах.

• Хотите привести ИТ-стратегию в соответствие с бизнес-стратегией? Модель согласования — ваш лучший выбор.

• Хотите вдохновить свою команду во время переходного периода? Рассмотрите вдохновляющую модель.

Комбинируйте модели и фреймворки

Помните, что вам не обязательно выбирать только одну модель. Многие организации добиваются успеха, сочетая основную модель с поддерживающими фреймворками. Например, вы можете использовать сценарную модель в качестве основного подхода, применяя при этом анализ SWOT и PESTLE для сбора аналитики.

Достигайте своих стратегических целей с помощью правильной модели

Независимо от того, являетесь ли вы начинающим предприятием малого бизнеса или некоммерческой организацией с многолетним опытом, стратегическое планирование — это важнейший шаг на пути к успеху.

Если вы ищете инструмент, который поможет вам и вашей команде определять, организовывать и реализовывать стратегические цели, Asana готова прийти на помощь. Наше программное обеспечение для постановки целей позволяет объединить всех участников команды в одном месте, визуализировать ход выполнения и не сбиваться с курса. Начните уже сегодня и воплотите свою стратегическую концепцию в жизнь.

Часто задаваемые вопросы о моделях стратегического планирования