Теория обстоятельств Фидлера: почему руководство не единообразно

Что приходит вам на ум, когда вы думаете о качествах лидера? Возможно, вы представляете сильного и решительного человека в пиджаке со списком дел. Возможно, вы думаете о мастере межличностных отношений, который даёт команде возможность хорошо сотрудничать. Согласно ситуационной теории Фидлера, оба этих человека могут быть отличными лидерами, потому что эффективность лидера зависит от гармонии между его стилем руководства и текущей ситуацией.

Фидлер утверждает, что изменить свой стиль руководства трудно, поэтому для эффективной работы с командой важно понимать, какой у вас стиль. Чтобы помочь вам лучше понять свой стиль руководства и принимать наилучшие решения для своей компании, мы разберём модель Фидлера.

Что такое теория обстоятельств Фидлера?

Теория ситуационного лидерства Фидлера, также известная как модель ситуационного лидерства Фидлера или теория руководства Фидлера, утверждает, что не существует единого лучшего стиля руководства. Наиболее эффективным стилем руководства для любой ситуации является тот, который соответствует текущей ситуации.

Теория была разработана в 1960-х годах австрийским психологом, профессором Фредом Фидлером. Он изучал личностные качества и характеристики лидеров и пришел к выводу, что стиль руководства, поскольку он формируется на основе жизненного опыта, невероятно трудно, если не невозможно, изменить.

По этой причине Фидлер считал, что для каждой работы должен быть выбран правильный лидер в зависимости от его навыков и требований ситуации. Чтобы наилучшим образом соответствовать ситуации, каждый руководитель должен сначала понять свой естественный стиль руководства. Затем ему нужно оценить, подходит ли его стиль руководства для данной ситуации. Проще говоря, Фидлер определил, что способность лидеров добиваться успеха зависит от двух факторов:

• Естественный стиль руководства

• Благоприятность ситуации

Каковы элементы модели ситуационного лидерства Фидлера?

Как вы, наверное, уже поняли, теория обстоятельств Фидлера довольно проста. Всё, что требуется, — это сравнить свой стиль руководства с требованиями ситуации. Давайте более подробно рассмотрим, как модель разбивает эти факторы.

Стиль руководства

Чтобы помочь вам определить свой стиль руководства, Фидлер разработал шкалу наименее предпочтительного сотрудника (LPC). Вам нужно описать коллегу, с которым вам меньше всего нравится работать. 

Чем более позитивно вы оцениваете своего наименее предпочтительного коллегу по различным критериям, тем больше вы ориентированы на отношения. Чем менее благоприятно вы оцениваете его по тем же критериям, тем больше вы ориентированы на задачи.

По сути:

• Если вы лидер с высоким показателем LPC, вы ориентированы на отношения.

• Если вы лидер с низким LPC, вы ориентированы на задачи.

Лидеры, ориентированные на отношения, отлично умеют выстраивать отношения, способствовать командной синергии и управлять межличностными конфликтами. Ориентированные на задачи руководители, как правило, умеют организовывать проекты и команды для эффективного выполнения заданий.

Обоснование этих двух стилей руководства довольно простое:

• Если вы положительно оцениваете своего наименее предпочтительного коллегу, это означает, что вы видите лучшее в людях — даже в тех, с кем вы не обязательно хотели бы работать.

• Если вы оцениваете своего наименее предпочтительного коллегу неблагоприятно, это говорит о том, что вам трудно увидеть его вклад, поскольку вы цените эффективность и результативность выше других качеств.

Единственно правильного способа руководить не существует. Хотя ориентация на задачи может быть предпочтительнее для организации в целом, сами участники команды, как правило, предпочитают ориентацию на отношения. 79% людей, уволившихся с работы, называют основной причиной ухода отсутствие благодарности.

Ситуационная благоприятность

Далее модель Фидлера требует от вас оценить текущую ситуацию. Теория ситуационного непредвиденного обстоятельства, также известная как ситуационное руководство, гласит, что каждая ситуация, требующая руководства, отличается от других и требует определенного типа руководителя. Благоприятность ситуации зависит от того, насколько вы влиятельны и сильны как лидер.

Благоприятность ситуации определяется тремя переменными:

• Отношения между руководителем и участниками

• структура задачи;

• Позиционная власть

Отношения между руководителем и подчинёнными основаны на доверии. Доверяет ли вам команда как лидеру? Чем больше, тем выше степень отношений между вами и участниками команды и тем благоприятнее ситуация.

Структура задач — это ясность задач, необходимых для завершения проекта. Чем выше структурированность задания, тем благоприятнее ситуация. Чем более чёткие и точные задачи, тем выше структура заданий в ситуации, а чем они более расплывчаты, тем ниже структура заданий в ситуации.

Наконец, власть, обусловленная должностью, — это власть, которую вы имеете над своей командой как лидер. Если вы можете вознаграждать, наказывать или указывать, что делать, ваша позиционная власть высока. Как можно представить, чем выше власть, тем благоприятнее ситуация.

Как применять модель Фидлера для эффективного руководства

Теперь, когда мы получили базовое представление о теории ситуационного лидерства Фидлера, вы можете определить, какой вы тип лидера, и начать применять эту модель.

В следующем разделе мы расскажем, как определить свой естественный стиль руководства и понять текущую ситуацию. По мнению Фидлера, только так можно стать эффективным лидером и принимать наилучшие решения в каждой ситуации — руководить или делегировать.

Шаг 1. Определите свой стиль руководства

Чтобы определить свой естественный стиль руководства, вернёмся к шкале LPC. Вспомните человека, с которым вам меньше всего нравится работать. Скопируйте приведённую ниже таблицу в отдельный документ и отметьте в ней оценку, которая лучше всего подходит для описания вашего наименее предпочтительного коллеги.

Помните, что понимание своего стиля руководства очень полезно для вас и вашей команды. Возможно, вам захочется дать щедрые оценки, но для наиболее точного понимания своего стиля руководства важно отвечать честно.

Шкала наименее предпочтительного сотрудника (LPC)

Негативный                          Балл                    Позитивный

Неприятный            1   2   3   4   5   6   7   8       Приятный

Отвергающий                1   2   3   4   5   6   7   8       Принимающий

Напряженный                       1   2   3   4   5   6   7   8       Расслабленный

Холодный                         1   2   3   4   5   6   7   8       Теплый

Скучный                     1   2   3   4   5   6   7   8       Интересный

Злословие             1   2   3   4   5   6   7   8       Верность

Не склонен(-а) к сотрудничеству      1   2   3   4   5   6   7   8       Сотрудничающий(-ая)

Враждебный                     1   2   3   4   5   6   7   8       Отзывчивый

Сдержанный                 1   2   3   4   5   6   7   8       Открытый

Неискренние                 1   2   3   4   5   6   7   8       Искренние

Недоброжелательный                    1   2   3   4   5   6   7   8       Доброжелательный

Безрассудный        1   2   3   4   5   6   7   8       Внимательный

Неблагонадёжный      1   2   3   4   5   6   7   8       Благонадёжный

Мрачный                   1   2   3   4   5   6   7   8       Веселый

Сварливый         1   2   3   4   5   6   7   8       Гармоничный

Определение вашего балла LPC

Теперь, когда вы заполнили тест, сложите все числа, которые вы отметили, чтобы рассчитать свой балл LPC. Интерпретируйте свой результат следующим образом:

• Если вы набрали 73 балла или выше (высокий балл LPC), вы являетесь лидером, ориентированным на отношения.

• Если вы набрали 54 балла или меньше (низкий балл LPC), вы являетесь лидером, ориентированным на задачи.

• Если вы набрали от 55 до 72 баллов, у вас есть качества как ориентированного на отношения, так и ориентированного на задачи лидера. Чтобы понять, какой стиль вам больше подходит, необходимо изучить другие теории руководства.

Шаг 2. Оценка ситуации

Чтобы оценить ситуационную благоприятность и определить эффективность руководства в конкретной среде, Фидлер задает три вопроса.

По шкале от 1 до 10, где 10 — наивысшее значение,

• Являются ли отношения между руководителем и членами команды хорошими и доверительными (10) или плохими и не заслуживающими доверия (1)? 

• Являются ли поставленные задачи ясными и структурированными (10) или запутанными и неструктурированными (1)?

• Ваш авторитет и влияние на команду сильны (10) или слабы (1)?

Не полагайтесь исключительно на собственное суждение о ситуации. Попросите участников группы анонимно ответить на эти же вопросы и рассчитайте среднее значение всех ответов, чтобы лучше понять благоприятность ситуации. Аналитика команды — это отличный способ расширить её возможности и повысить моральный дух.

Шаг 3. Решите, являетесь ли вы подходящим руководителем для этой работы

Теперь, когда вы понимаете свой стиль руководства и благоприятность ситуации, вы можете определить, подходите ли вы для этой ситуации. 

• Если вы ориентированы на выполнение задач, то лучше всего подходите для работы в крайне благоприятных и крайне неблагоприятных ситуациях. Именно в таких крайних ситуациях вы сможете лучше всего послужить своей команде.

• Если вы ориентированы на отношения, то лучше всего подходите для ситуаций с умеренной благоприятностью.

В таблице ниже приведены все возможные ситуации, в которых лучше всего подходит каждый из стилей руководства.

Теперь о более сложных ситуациях. Если вы ориентированы на задачи и находитесь в умеренно благоприятной ситуации или ориентированы на отношения и находитесь в крайне благоприятной или неблагоприятной ситуации, ваш стиль руководства, скорее всего, не подходит. В этом случае не стоит паниковать — есть способы настроить команду на успех.

Шаг 4. Подумайте о делегировании руководства подходящему лидеру

По мнению Фидлера, стиль руководства является фиксированным и не подлежит изменению. Это означает, что если стиль лидера не подходит для ситуации, ему, возможно, придется делегировать руководство нужному человеку.

Признать, что ваши навыки не подходят для ситуации, может быть непросто, но делегировать руководство кому-то другому не стыдно. На самом деле, делегирование необходимо для эффективного руководства. Если вы руководитель, подумайте о том, чтобы продвигать по службе сотрудника с противоположным стилем руководства, чтобы он мог руководить командой в случае необходимости. Если же вы руководите межфункциональным проектом, подумайте, не подойдёт ли для этой ситуации кто-то из участников команды.

Шаг 5. Попробуйте изменить ситуацию

Если ваш стиль руководства не подходит для текущей ситуации, попробуйте изменить ситуацию. Ниже приводятся несколько способов согласовать ситуацию с вашими навыками.

• Улучшите отношения между руководителем и участниками команды. Если улучшение отношений между руководителем и командой может помочь в ситуации, попробуйте сосредоточиться на прозрачности в общении с командой или поручить её участникам новые обязанности. 60% руководителей беспокоятся о том, как их команда воспринимает прозрачность. Улучшая её по мере возможности, руководители могут быть уверены, что их команда будет им доверять, что, в свою очередь, улучшает отношения между руководителем и командой.

• Повысьте ясность задач. Неясны ли задачи просто потому, что такова природа работы, или есть процессы, которые можно немного упростить? Попробуйте описать задачи, чтобы команде было проще их выполнять.

• Повысьте свой авторитет. Если больше власти и влияния помогут вам лучше руководить, попробуйте сформулировать аргумент, который вы представите высшему руководству. Возможно, в результате вы получите повышение.

Примеры теории обстоятельств Фидлера

Мы обсудили модель Фидлера в основном в теории. Давайте рассмотрим несколько реальных сценариев, которые помогут прояснить, как она может выглядеть в организационной среде.

Клиентский кейс 1: Проблемы соруководителя стартапа

Представьте, что вас только что наняли на должность соруководителя в технологическом стартапе. Команда из 12 человек работает вместе чуть больше года. Нынешний руководитель нанял вас, чтобы помочь улучшить стратегию компании.

• Отношения между руководителем и сотрудниками плохие. Когда в уже сплочённую команду приходит новый руководитель, неизбежно возникают трения и недоверие.

• Структура задач невысока. Компания всё ещё считается стартапом, и вас наняли, чтобы помочь создать структуру. На данный момент каждый помогает со всем.

• Позиция руководителя не позволяет ему принимать решения. В компании есть другой руководитель с большими полномочиями, который может наложить вето на ваши решения, особенно если они касаются команды.

Согласно теории ситуационного лидерства Фидлера, в этом случае требуется лидер, ориентированный на задачи. Ситуация крайне неблагоприятна, и лидеру, ориентированному на отношения, будет очень трудно добиться результатов.

Клиентский кейс 2: руководство командой графических дизайнеров

Представьте, что вас недавно повысили до должности руководителя отдела графического дизайна в вашем агентстве. Вы работаете здесь уже пять лет, и ваше продвижение по службе во многом связано с похвалой вашей команды.

• Отношения между руководителем и участниками команды хорошие. За эти годы вы выстроили прочные отношения с командой — настолько прочные, что они хотели, чтобы вы заняли более высокую должность.

• Структура задач достаточно высокая. Хотя ваша команда имеет достаточный творческий контроль над своим продуктом, агентство работает уже некоторое время, поэтому задачи и процессы изложены довольно четко.

• Позиционная власть лидера низкая. Вы получили повышение и теперь можете лучше помогать команде своими знаниями, но у вас нет полномочий нанимать или увольнять сотрудников.

Согласно теории ситуационного лидерства Фидлера, в этом случае требуется лидер, ориентированный на отношения. Ситуация умеренно благоприятная, но у вас нет достаточных полномочий для внесения существенных изменений.

Преимущества и недостатки теории ситуационного лидерства Фидлера

Теория ситуационного лидерства Фидлера предлагает множество ценной аналитики, но важно помнить, что это всего лишь теория. Её не следует считать единственным критерием при выборе руководства, и её следует дополнять другими ресурсами.

Преимущества модели ситуационного лидерства Фидлера

Преимущества теории ситуационного лидерства Фидлера:

• Она даёт простой способ определить, когда навыки лидера наиболее и наименее эффективны.

• Она побуждает лидеров к самосознанию, которое является важным качеством для принятия решений в команде.

• Она учитывает ситуацию, выходя за рамки многих теорий руководства, которые сосредоточены исключительно на самом руководителе.

• Простота: LPC и ситуационную благоприятность относительно легко рассчитать.

Ограничения и критика теории Фидлера

Критика теории ситуационного лидерства Фидлера включает в себя следующее:

• Она слишком жёсткая. Если вы не можете изменить текущую ситуацию, то, согласно теории, единственный вариант — отказаться от руководства.

• Неясно, что делать руководителям, которые попадают в средний диапазон теста LPC. Теория просто советует «разобраться с этим».

• Самооценка не всегда надежна. Даже когда мы стараемся быть самосознательными при завершенном тесте LPC, наше эго и предубеждения могут вмешиваться, даже подсознательно.

• Теория может обескураживать руководителей, которые хорошо справляются со своей работой, особенно если они считают, что их стиль руководства и ситуация не совпадают, хотя на самом деле это не так.

Сравнение модели обстоятельств Фидлера с другими теориями обстоятельств

Теория обстоятельств Фидлера — это теория эффективности руководства, которая исследует, как различные стили руководства работают в разных ситуациях. Хотя эти теории ситуативного лидерства разделяют основную предпосылку о том, что эффективное руководство зависит от взаимодействия между стилем руководства человека и ситуацией, они различаются по своей конкретной направленности и подходу.

Согласно модели ситуационного руководства Фидлера, крайне важно подбирать стиль лидера в соответствии с благоприятностью ситуации, которая зависит от отношений между лидером и членами команды, структуры задачи и власти, обусловленной занимаемой должностью. Давайте сравним теорию Фидлера с тремя другими известными моделями ситуационного руководства: теорией ситуационного руководства, теорией пути-цели и теорией принятия решений в зависимости от обстоятельств.

Теория обстоятельств Фидлера и теория ситуационного руководства

Теория ситуационного руководства Пола Херси и Кена Бланшара фокусируется на адаптации стиля руководства к зрелости и готовности подписчиков в различных ситуациях. В теории Фидлера, напротив, делается сильный акцент на необходимости сопоставления стиля лидера с благоприятностью ситуации, которая зависит от отношений между лидером и членами команды, структурированных задач и власти, обусловленной занимаемой должностью. Хотя обе теории признают необходимость гибкости в роли руководства, теория ситуационного лидерства уделяет больше внимания характеристикам подписчика, в то время как теория Фидлера отдает приоритет ситуационным факторам в рабочей среде.

Теория обстоятельств Фидлера и теория пути-цели

Согласно теории Роберта Хауса, эффективные руководители помогают своим подписчикам достигать целей, предоставляя им рекомендации, поддержку и ресурсы, необходимые в различных обстоятельствах. Эта теория фокусируется на том, как лидеры могут мотивировать подписчиков, разъясняя путь к достижению целей и устраняя препятствия. В отличие от этого, модель ситуационного руководства Фидлера в меньшей степени связана с действиями лидера и больше ориентирована на соответствие между стилем руководства человека и ситуативной благоприятностью. Хо��я обе теории признают важность ситуации, теория пути-цели уделяет больше внимания поведению лидера, влияющему на мотивацию и производительность подписчиков.

Теория обстоятельств Фидлера и ситуационная теория принятия решений

Теория ситуативного принятия решений, также известная как модель Врума-Йеттона-Джаго, фокусируется на том, как лидеры должны вовлекать членов своей команды в принятие решений на основе характеристик конкретной ситуации. Эта теория предоставляет фреймворк для определения подходящего типа руководства и уровня участия в принятии решений на основе таких факторов, как качество решения, приверженность и временные ограничения. Хотя и теория Фидлера, и теория ситуационного принятия решений учитывают ситуационные факторы, последняя специально ориентирована на процесс принятия решений и уровень участия, требуемый от членов команды.

Как внедрить теорию ситуационного лидерства Фидлера

Внедрение теории ситуаций Фидлера на рабочем месте требует глубокого понимания модели и её практического применения. Ниже приводятся советы, которые помогут вам эффективно применять теорию в практике руководства и стать лучшим лидером для своей команды:

1. Оцените свой стиль руководства с помощью шкалы наименее предпочтительных коллег, чтобы определить, являетесь ли вы лидером, ориентированным на задачи или на отношения, — две ключевые характеристики лидеров согласно модели Фидлера.

2. Проанализируйте ситуационную благоприятность, учитывая три ключевых фактора: отношения между руководителем и членами команды, структуру задания и силу должности. Это поможет вам понять рабочую среду и уровень ситуационного контроля, который у вас есть.

3. Сопоставьте свой стиль руководства с конкретной ситуацией на основе оценки её благоприятности. Ориентированное на задачи руководство более эффективно в крайне благоприятных или неблагоприятных ситуациях, в то время как ориентированное на отношения руководство лучше работает в умеренно благоприятных ситуациях.

4. Будьте готовы адаптировать свой подход к руководству, если ситуация изменится или окажется несоответствующей. Это может включать делегирование задач более подходящему руководителю или работу по изменению ситуационных факторов, особенно в контексте управления проектами.

5. Регулярно оценивайте эффективность своего подхода к руководству и запрашивайте обратную связь у членов команды, чтобы убедиться, что вы достигаете желаемых результатов и доказываете ценность модели ситуационного руководства Фидлера.

Понимая ключевые различия между теорией обстоятельств Фидлера и другими моделями ситуационного руководства и следуя этим практическим советам по внедрению, вы можете использовать силу этой теории эффективности руководства для улучшения своих навыков и достижения лучших результатов для своей команды и организации.

Успех команды прежде всего: теория ситуационного лидерства Фидлера

Теория ситуационного руководства Фидлера — отличное напоминание о том, что руководство не бывает единообразным. Если ваша команда работает не так хорошо, как хотелось бы, это не значит, что вы плохой лидер. Скорее всего, ваш естественный стиль руководства не соответствует потребностям вашей команды в данный момент.

Часто задаваемые вопросы о теории обстоятельств Фидлера

Каковы три элемента модели обстоятельств Фидлера? 

Модель ситуационного лидерства Фидлера состоит из трех элементов: стиль руководства (ориентированный на задачи или отношения), ситуационная благоприятность (определяемая отношениями между руководителем и сотрудниками, структурой задания и властью, обусловленной должностью) и соответствие стиля руководства ситуации для оптимальной эффективности.

Каково предположение теории обстоятельств Фидлера? 

Теория обстоятельств Фидлера предполагает, что стиль руководства человека относительно стабилен и его трудно изменить. Поэтому ключом к эффективному руководству является поиск правильного соответствия между стилем лидера и ситуацией, а не попытка изменить стиль лидера в соответствии с ситуацией.

Что является примером ситуационной теории руководства? 

Примером теории обстоятельств Фидлера в действии может быть ориентированный на задачи лидер, который преуспевает в очень благоприятной ситуации, такой как руководство командой опытных и мотивированных работников в рамках четко определенного проекта с четкими целями и дедлайнами. В этой ситуации акцент лидера на завершение задачи и директивный подход, скорее всего, приведут к успеху.

Чем теория Фидлера отличается от других теорий руководства? 

В отличие от других теорий руководства, которые фокусируются на действиях лидера или характеристиках подписчиков, модель ситуационного лидерства Фидлера подчеркивает важность соответствия стиля лидера конкретной ситуации для оптимальной эффективности руководства.