Ścieżka rozwoju menedżera ds. inżynierii w Asanie

Witaj, przyszły menedżerze! Miło Cię poznać. Nazywam się Bella i jestem liderką ds. inżynierii podstawowych funkcji w Asanie. W ciągu prawie 10 lat pracy w Asanie awansowałam na stanowisko menedżera. Zaczynałam jako inżynier produktu, a od tego czasu sprawowałam wiele różnych ról przywódczych, zatrudniałam i wspierałam wielu nowych i doświadczonych menedżerów. Chcę Ci opowiedzieć, co Cię czeka na drodze do zostania menedżerem.

Twoja pierwsza rola menedżerska

Twoją pierwszą rolą kierowniczą w Asana będzie prawdopodobnie kierownik programu (PLM). Na tym stanowisku odpowiadasz za sukces zespołu. Dbasz o dobro zespołu, rozwój kariery inżynierów i realizację zobowiązań.

Jako PLM jesteś również liderem programu (PL), więc co najmniej połowę czasu spędzasz na ustalaniu kierunku technicznego dla zespołu i planowaniu realizacji. Oznacza to, że drugą połowę czasu możesz poświęcić na zarządzanie ludźmi. W związku z tym prawdopodobnie będziesz mieć mniejszy zespół, składający się z około trzech lub czterech inżynierów.

Możesz łatwo organizować spotkania 1:1 ze swoimi podwładnymi, wspierać ich w rozwiązywaniu problemów, a Twój menedżer pomoże Ci, jeśli napotkasz jakiekolwiek trudności. Z czasem, w miarę zdobywania doświadczenia w nowych sytuacjach, będziesz czuć się coraz bardziej komfortowo z obowiązkami i procesami związanymi z zarządzaniem. W przypadku trzech lub czterech podwładnych praca związana z zarządzaniem prawdopodobnie nie pochłonie większości Twojej energii, chociaż może być nieregularna. Twoja podstawowa praca będzie polegała na inżynierii, a zarządzanie będzie stanowić jej uzupełnienie.

Aby zobaczyć, jak to wygląda, przeczytaj o doświadczeniach Justina Churchilla, który jest zarówno inżynierem, jak i menedżerem. 

Ścieżka kariery kierownika ds. inżynierii może być dość ewolucyjna: zaczynasz od tworzenia kodu, następnie szkolisz osoby, które tworzą kod, a następnie wspierasz osoby, które szkolą osoby, które tworzą kod. Ta podróż, w połączeniu z kulturą Asana, jest powodem, dla którego jestem tutaj od prawie 10 lat. ”

Zostanie menedżerem ludzi w pełnym wymiarze godzin

Załóżmy, że od pewnego czasu jesteś menedżerem pierwszego szczebla i udaje Ci się skutecznie zarządzać ludźmi. Okazuje się, że to Ci odpowiada. Jednocześnie Twój zespół wyraźnie wpływa na wyniki biznesowe, więc firma potrzebuje go, aby się rozwijać. To właśnie wtedy zaczynasz przechodzić na zarządzanie w pełnym wymiarze godzin.

Skalowanie zespołu

Na tym etapie będziesz odpowiedzialny za zespół od sześciu do ośmiu inżynierów. Zarządzanie tak dużą liczbą osób to praca na pełny etat. Jeśli zarządzanie czterema osobami było sporadycznym wyzwaniem, teraz będzie ono miało miejsce co drugi tydzień. Naprawdę doskonalisz swoje umiejętności menedżerskie, ale oznacza to, że nie masz zbyt wiele czasu na pracę techniczną.

Na początku pełnienia roli menedżera w pełnym wymiarze godzin możesz czasem czuć się przeciążony. Rozważ skorzystanie z moich ulubionych porad dotyczących zarządzania, zaczerpniętych z „An Elegant Puzzle” autorstwa Willa Larsona: priorytetyzuj pracę, która najszybciej pozwoli Ci odzyskać czas. Pierwszą rzeczą, którą powinieneś zrobić, jest zatrudnienie lidera produktu.

Zatrudnianie to duża część zarządzania. Twoim zadaniem jest teraz zbudowanie zespołu o wysokiej wydajności, a zatrudnianie jest naturalnie dużym elementem tego procesu. Zatrudnienie lidera produktu może oznaczać wyjście poza zespół i nawiązanie współpracy z zespołem ds. pozyskiwania talentów – nawiasem mówiąc, powinniście się zaprzyjaźnić – lub może oznaczać użycie drugiego narzędzia w Twoim zestawie, czyli rozwinięcie kogoś z Twojego zespołu na rolę lidera produktu. 

Coaching zespołu

Coaching i rozwój pracowników prawdopodobnie będą Twoim głównym celem zarówno podczas spotkań jeden na jeden, jak i podczas przydzielania osób do projektów. Rozwój pracownika jest korzystny zarówno dla firmy, jak i dla niego samego.

W dużym zespole będziesz mieć szeroki wachlarz podwładnych. W rzeczywistości prawdopodobnie będziesz celowo dążyć do tej różnorodności, aby mieć dobrze zrównoważony zespół. Twoim celem jest stworzenie wysoko funkcjonującego zespołu poprzez rozwój liderów, którzy są na różnych etapach kariery.

Dowiesz się, jak szkolić różne rodzaje podwładnych. Niektórzy z Twoich podwładnych będą mniej doświadczeni i będą się szybko rozwijać. Będziesz musiał zastanowić się, jakie możliwości rozwoju im dać, aby w pełni wykorzystali swój potencjał. Inni podwładni będą bardziej doświadczeni i dowiesz się, jak ich wspierać i pomagać im wywierać coraz większy wpływ, gdy będą lepsi w swojej dziedzinie niż Ty. Dla mnie jest to prawdopodobnie najbardziej onieśmielająca część bycia menedżerem, a Will Larson ma świetne wskazówki dotyczące zarządzania inżynierami Staff-plus. 

W dużym zespole będziesz mieć szeroki wachlarz podwładnych. W rzeczywistości prawdopodobnie celowo będziesz dążyć do tej różnorodności, aby mieć dobrze zrównoważony zespół. Twoim celem jest stworzenie zespołu o wysokiej wydajności poprzez rozwój liderów, którzy są na różnych etapach swojej kariery.”

Zapewnienie sukcesu zespołowi

Po zatrudnieniu lidera produktu możesz zastanawiać się, na czym polega Twoja praca, skoro ktoś inny jest odpowiedzialny za wyniki zespołu. Omówiliśmy już budowanie zespołu poprzez zatrudnianie i rozwijanie podwładnych, ale to nie wszystko!

Jesteś teraz osobą odpowiedzialną za ogólny sukces zespołu. Oznacza to, że szkolisz i kierujesz liderem produktu, współpracujesz z interesariuszami, aby uzgodnić zobowiązania zespołu, dostarczasz wartość biznesową dla firmy i klientów, a jednocześnie dbasz o równowagę i rozwój zespołu.

W zespole skoncentrowanym na produkcie ściśle współpracujesz z menedżerem produktu (PM) i partnerami projektowymi nad szerszymi zagadnieniami, takimi jak wizja zespołu i sposób, w jaki zespół ustala priorytety pracy. W zespole skoncentrowanym na infrastrukturze prawdopodobnie nie będziesz mieć partnera projektowego i możesz nie mieć menedżera produktu zatrudnionego na pełny etat, więc to Ty będziesz odpowiedzialny za określenie wizji i strategii zespołu.

Napotkasz kilka innych inicjatyw, które musisz podjąć, aby zapewnić sukces swojemu zespołowi. Będą one prawdopodobnie obejmować podział obowiązków, obsadę stanowisk w celu realizacji zobowiązań zespołu oraz rozwiązywanie problemów pracowników.

Wywieranie wpływu poza zespołem

Załóżmy, że robisz to już od jakiegoś czasu, a Twój zespół dobrze sobie radzi. Twoi podwładni są zadowoleni, dobrze skoordynowani, produktywni i rozwijają się. Interesariusze otrzymują to, czego potrzebują, a nawet jeśli tak nie jest, rozumieją, dlaczego. Co dalej?

Nadszedł czas, aby spojrzeć poza zespół i zastanowić się, jak możesz pomóc w budowaniu organizacji inżynieryjnej w szerszym zakresie. Możesz poprowadzić program rekrutacji Early Career, stworzyć bootcamp wdrożeniowy lub podjąć działania w odpowiedzi na wyniki ankiety dotyczącej zaangażowania pracowników, aby pomóc nam szybko osiągać świetne wyniki. Często odpowiedzialność za te inicjatywy wynika z tego, że dobrze rozwiązałeś problem w swoim zespole, a Ty (lub inni) zidentyfikowałeś większą wersję problemu poza swoim zespołem.

Spójrz na wszystko, co udało Ci się osiągnąć! Twój zespół radzi sobie dobrze, a Ty współpracujesz z innymi menedżerami i pracownikami w organizacji, aby ulepszać firmę i umożliwiać jej skalowanie. Istnieje kilka sposobów na dalsze zwiększanie swojego wpływu: możesz zobowiązać się do realizacji bardziej złożonych i wpływowych projektów ze swoim zespołem, zająć się ustalaniem szerszej strategii technicznej i/lub produktowej dla swojego zespołu i zespołów współpracujących, koordynować realizację programów obejmujących wiele projektów i/lub przejąć odpowiedzialność za zarządzanie grupą wielozespołową.  

Rekrutacja i rozwój innych menedżerów

Twój zespół rozrósł się i nie może być wspierany przez jednego menedżera lub poproszono Cię o przejęcie innego powiązanego zespołu. Czas znaleźć innego menedżera, który będzie dzielił z Tobą obowiązki. Rozglądasz się, aby sprawdzić, czy ktoś z Twojego zespołu lub w Asanie jest gotowy podjąć to wyzwanie. Jeśli nie, trzeba będzie zatrudnić kogoś nowego. Dobrze, że zaprzyjaźniłeś się ze swoim partnerem ds. pozyskiwania talentów, ponieważ teraz będziesz z nim ściśle współpracować przy zatrudnianiu menedżerów, którym będziesz mógł delegować zadania. Najpierw przeczytaj, jak Asana myśli o zatrudnianiu menedżerów inżynierów.

Musisz określić profil menedżera, którego chcesz zatrudnić. Na tej podstawie utworzysz rubrykę, w której będziesz oceniać kandydatów. Czy zespół jest mały i najlepiej nadaje się do PLM? A może zespół potrzebuje większego wsparcia technicznego, dlatego warto zatrudnić lidera produktu? A może zespół ma problemy z zarządzaniem, więc szukasz kogoś, kto ma znacznie silniejsze umiejętności menedżerskie, takie jak przekazywanie twardego feedbacku, niż umiejętności techniczne, takie jak projektowanie procesu wydawania?

Zatrudniając tego menedżera, jakie masz plany dotyczące jego ścieżki rozwoju? Chcesz mieć pewność, że po 6 miesiącach nie poczuje się w miejscu, więc zaplanuj, jak będzie się rozwijać wraz z zespołem.

Jeśli zatrudniasz mniej doświadczonego menedżera, nie martw się, Asana wspiera menedżerów na wiele sposobów. Pierwszą linią wsparcia jesteś Ty, jako jego przełożony. Mogą również skorzystać z pomocy People Partner, który może poprowadzić ich przez trudne sytuacje. Ponadto istnieje społeczność menedżerów Asana, a nawet społeczność menedżerów inżynierii z kręgami menedżerskimi, w których niewielka grupa menedżerów inżynierii o różnym stopniu doświadczenia spotyka się co tydzień i rozmawia o swoich wyzwaniach.

Możesz skorzystać z ogólnofirmowych inicjatyw, takich jak spotkania menedżerów, które tworzą przestrzeń do dyskusji i uzyskania wskazówek na temat takich kwestii, jak unikanie wypalenia zawodowego, a także regularne bootcampy dla wybitnych menedżerów, które koncentrują się na podstawowych tematach związanych z zarządzaniem, takich jak prowadzenie skutecznych spotkań jeden na jeden. Każdy może zapisać się na bezpłatny coaching indywidualny prowadzony przez jednego z wielu trenerów kariery. Jest to rozwiązanie przydatne dla każdego, niezależnie od tego, czy jest to nowy, czy doświadczony menedżer. 

Zarządzanie wieloma zespołami

Zatrudniłeś menedżerów, a oni budują swoje zespoły. Jak wygląda teraz Twoja rola?

Ogólnie rzecz biorąc, odpowiadasz teraz za sukces swojej grupy zespołów. W dziale inżynierii w Asanie często nazywamy taką grupę „obszarem”, chociaż w ramach obszaru mogą również istnieć podgrupy zespołów. Twoim zadaniem jest ustalenie wizji i strategii obszaru. Będziesz nad nimi pracować z odpowiednimi partnerami międzyfunkcyjnymi swoich zespołów (często w tym z zespołami ds. zarządzania projektami i projektowania). Korzystając z tej strategii wysokiego poziomu, Ty i menedżerowie zespołów w Twoim obszarze upewnicie się, że mapy drogowe zespołów są zgodne z tym planem.

Ostatecznie to Ty odpowiadasz za realizację tej misji, a także za kondycję Twojego obszaru. Kiedy zaczniesz patrzeć w przyszłość i planować, jak zrealizujesz misję swojego obszaru, musisz zastanowić się, jakie nowe zespoły chcesz utworzyć i jak będziesz współpracować z przywództwem, aby to osiągnąć. To sporo pracy, więc musisz zacząć myśleć o tym, jak ją skalować.

Zarządzanie wieloma zespołami oznacza przekazanie odpowiedzialności za pojedyncze zespoły ich liderom. Twoją rolą staje się wspieranie i szkolenie tych liderów w celu zapewnienia, że ich zespoły dobrze sobie radzą. W niektórych przypadkach będziesz szkolić menedżerów w zakresie ich specjalizacji, a w innych skupisz się bardziej na usuwaniu przeszkód i umożliwianiu im działania.

Wspierając menedżerów, którzy są Tobie podlegli, jednym z Twoich głównych zadań będzie upewnienie się, że rozumieją oni i przyjmują kulturę organizacyjną firmy. Camille Fournier poświęciła cały rozdział w swojej książce The Manager's Path (Ścieżka menedżera) zagadnieniu zarządzania doświadczonymi menedżerami.

Więcej informacji na temat bycia menedżerem menedżerów znajdziesz w opisie Rachael Stedman, która opisuje swoją rolę.

Koncentracja na misji

Pamiętaj, że jesteśmy tutaj, aby wspólnie zrealizować misję, a nie dla sukcesu pojedynczego zespołu.”

W miarę rozwoju kariery menedżerskiej pamiętaj, że wielkość zespołu i liczba zespołów to środek do celu. Twoim ostatecznym celem jest umożliwienie organizacji szybkiego dążenia do realizacji naszej misji. Czasami oznacza to zatrudnienie większej liczby osób, a innym razem restrukturyzację zespołu i połączenie sił z innym obszarem, a nawet przeniesienie niektórych zespołów do nowego obszaru, aby były bliżej zespołów, z którymi są strategicznie powiązane. 

Twój rozwój jako menedżera nie będzie przebiegał liniowo. Możesz uczestniczyć w reorganizacji, w wyniku której otrzymasz zespół na wczesnym etapie rozwoju, który będzie musiał się rozwinąć. Najlepiej, jeśli to Ty zainicjujesz tę reorganizację, ponieważ wiesz, że jest to najlepsze rozwiązanie dla biznesu. Innym razem Twój zespół może nagle podwoić swoją liczebność i będziesz musiał(a) zatrudnić więcej osób. Umiejętność dostosowania się do zmian w organizacji inżynieryjnej i wpływania na nie jest częścią rozwoju menedżera. Pamiętaj, że jesteśmy tutaj, aby zrealizować misję, a nie osiągnąć sukces jako pojedynczy zespół. 

Chcesz dołączyć do mnie na tej ścieżce?

Droga menedżera może być pełna zmian. Możesz zacząć od tworzenia kodu, następnie szkolić osoby, które tworzą kod, a na koniec wspierać osoby, które szkolą osoby, które tworzą kod. Może to być zabawne i zapewnić Ci nową i interesującą zmianę w karierze, której pragniesz. Ta podróż, w połączeniu z kulturą Asana, jest powodem, dla którego jestem w Asana od prawie 10 lat. 

Jednocześnie możesz zdecydować, że podoba Ci się bieżący zakres obowiązków i chcesz pogłębić swoje umiejętności w tej dziedzinie. Zaletą ścieżki menedżerskiej jest to, że nie jest ona jednokierunkowa, a zarządzanie nie jest punktem końcowym. Możesz nawet zdecydować, że naprawdę chcesz skupić się na kodzie i ponownie zostać indywidualnym współpracownikiem (IC) (zobacz ścieżkę Erica Pelza od menedżera do IC). W Asana widziałem wiele osób, które z powodzeniem zmieniały kierunek swojej kariery. Najważniejsze jest to, aby znaleźć rolę, która sprawia Ci radość.

Co o tym sądzisz? Czy chcesz dołączyć do mnie na tej ścieżce? Jeśli tak, dołącz do mnie i reszty zespołu Asana.

Specjalne podziękowania dla Steve'a Landeya